Os impactos na gestão de ativos da governança corporativa

Um dos fundamentos da norma NBR ISO 55000 determina que é necessário promover a aderência e a integração do Sistema de Gestão de Ativos com os processos de Governança Corporativa. Este artigo apresenta uma correlação direta dos princípios da Gestão de Ativos com os da Governança Corporativa.

Trabalho técnico apresentado no 30° Congresso Brasileiro de Manutenção e Gestão de Ativos – Campinas – SP – 2015
Adriana de Andrade Solé – Engenheira Elétrica
Fundação Gorceix – Coordenadora de Governança Corporativa e Compliance, Pesquisadora
João Esmeraldo da Silva – Doutor em Engenharia de Produção, Engenheiro Mecânico
Fundação Gorceix – Pesquisador

Resumo

Um dos fundamentos da norma NBR ISO 55000 determina que é necessário promover a aderência e a integração do Sistema de Gestão de ativos (SGA) com os processos de Governança Corporativa (GC). Este artigo apresenta uma correlação direta dos princípios da Gestão de ativos (GA) com os da Governança Corporativa (GC). O propósito é tecer o pano de fundo estratégico que deve ser considerado, em qualquer tipo de empreendimento, para conciliar os interesses dos proprietários ou acionistas (shareholders) com os das partes interessadas (stakeholders). A ideia é contribuir com um guia para aqueles gestores que pretendem construir e implementar um robusto sistema de Gestão de Ativos, alinhado com os 8Ps da Governança Corporativa. O principal ponto de intersecção da GA com a GC é o principio da geração de valor para a organização de maneira que atenda, harmoniosamente, as expectativas das diferentes partes interessadas no negócio; porém, em conformidade com as reais potencialidades de cada tipo de ativo, em suas diferentes fases do ciclo do ativo. A correlação dos 8Ps da Governança Corporativa (propriedade, princípios, propósitos, papéis, poder, práticas, pessoas e perenidade) com a Gestão de Ativos foi feita por meio de uma detalhada análise com o propósito de demonstrar que existe uma “forte” aderência entre os processos de Governança Corporativa e a Gestão de Ativos. Essa correlação propicia a criação de diretrizes que garantirão o atendimento das expectativas dos acionistas e a harmonização dos interesses dos demais stakeholders através da efetiva integração destes processos. Sem dúvida, o arcabouço aqui apresentado será útil para embasar a criação e implementação de um robusto sistema de gestão de ativo.

PALAVRAS CHAVE: Governança Corporativa, Gestão de Ativos, Risco e “Compliance”, NBR ISO 55000:2014.

Introdução

De acordo com a norma ABNT NBR ISO 55000:2014 é necessário promover a integração dos fundamentos de gestão de ativos e do sistema de gestão de ativo no processo de Governança Corporativa e Risco para alavancagem de benefícios e oportunidades organizacionais.

A pedra fundamental da Governança Corporativa e a Gestão de Ativos é a geração de valor para o negócio de forma que atenda as expectativas dos proprietários/acionistas, harmonizando o máximo os interesses dos stakeholders. De fato, ao focar a tomada de decisão estratégica e gerencial no valor que o ativo pode proporcionar para a organização, nas diferentes fases do ciclo de vida de cada ativo, é possível manter o equilíbrio entre: oportunidades, risco, custo e desempenho.

Este artigo tece o pano de fundo a partir de três fatores estratégicos importantes que não poderão ser negligenciados por qualquer tipo de empreendimento nesta segunda década do século XXI e, apresenta o contexto da Governança Corporativa ampliada caracterizada pela conciliação de múltiplos interesses: shareholder, acionistas e stakeholder, partes interessadas, introduzindo a Gestão de Ativos.

1. Contextualização: a segunda década do século XXI

A visão organizacional foi redirecionada no século XXI pelo desencadeamento das megas fraudes corporativas e o ataque terrorista de 11 de setembro de 2001 nos Estados Unidos. De lá para cá a impressão que se tem é que estes dois acontecimentos tomaram força, se espalharam e estão ainda em fase de expansão. Fraudes, corrupção, falências tomaram conta do noticiário corporativo e institucional por um lado, e por outro a agressividade e o inusitado da questão terrorista tem marcado de forma estarrecedora o nosso dia a dia desde então. Isto nos faz atentar para três importantes fatores estratégicos que não poderão ser negligenciados por nenhum empreendimento. São eles:

  1. O “empowerment”, o empoderamento da opinião pública e da consciência coletiva.
  2. O grande poder econômico das grandes corporações, e
  3. A universalidade dos princípios de Governança.

1.1 Primeiro fator estratégico: o empowerment da consciência coletiva

De acordo com Andrade (2012) o empowerment da consciência coletiva: é notório o aumento do exercício da cidadania. De fato, a aversão articulada da sociedade a condutas aéticas caracterizadas por posturas críticas mais fundamentadas em relação a grandes questões como probidade política e administrativa, direitos humanos, sustentabilidade planetária e ética institucional tem sido amplamente divulgada em tempo real.

Nesse sentido, as emoções coletivas (em sua maioria sob a forma de catarse) estimuladas pela velocidade e frieza com que as informações são disponibilizadas têm provocado um senso de urgência coletivo na necessidade de posicionar-se por boa parte da sociedade. Então, saímos de uma era onde o acesso á informação e ao conhecimento era privilégio de poucos para uma época caracterizada e influenciada pela mobilização e articulação da opinião pública.

Nota-se que a força deste movimento tem sido capaz de mudar a direção de acontecimentos e desfechos de questões quase impossíveis em passado recente, em todos os setores da sociedade.

Portanto, esta realidade em hipótese alguma pode ser negligenciada por Instituição nenhuma atualmente.

Sintetizando, a imagem e reputação de uma empresa podem ser impactadas duramente pela opinião pública articulada.

1.2 Segundo fator estratégico: o poder econômico do mundo corporativo atual

O poder econômico do mundo corporativo atual é inquestionável. Um dado relevante desse aspecto é que somente as quinhentas maiores empresas mundiais ranqueadas pela revista americana Fortune faturaram 31,1 trilhões de dólares, o que representa 41,5% do Produto Mundial Bruto de 2013. Esse e outros números corporativos não têm precedentes históricos, podendo-se dizer o mesmo do poder acumulado pelo mundo corporativo global.

Há assim, de acordo com Andrade e Rossetti (2006), condições para que esse poder se expresse como rolo compressor, em proveito dos propósitos expansionistas dessas empresas se não fossem as forças que compõem os princípios e práticas de governança corporativa que têm se manifestado, com crescente poder de impacto, no mundo corporativo.

1.3 Terceiro fator estratégico: a universalidade dos princípios da Governança

A universalidade dos princípios da Governança e a interdependência entre suas dimensões: compliance, conformidade legal, prestação responsável de contas a sociedade e transparência, valores que permeiam todas as três – Global, do Estado e Corporativa. Quando trabalhamos, por exemplo, na direção dos objetivos do milênio, das questões inerentes á sustentabilidade planetária e dos direitos humanos estamos focados na governança global. Existem questões sobre as quais não se pode vacilar, a sociedade está consciente de sua importância e de que a solução está na participação, no envolvimento e no comprometimento de todos.

A governança do Estado diz respeito a questões dos países, soberania, relacionamentos, força política e econômica, voz democrática, poder da opinião pública e principalmente o combate à corrupção em todos os níveis institucionais. E por ultimo a governança corporativa focada no mundo dos negócios, das corporações e Instituições e o seu atual poder para influenciar todas as instâncias da sociedade, para o lado do bem ou do mau.

Alinhados a estes três fatores estratégicos, os mais recentes princípios da gestão estratégica das instituições e corporações sugerem que os objetivos estratégicos alcancem um conjunto ampliado de interesses, de alcance interno e externo. Os próprios investidores esperam que as companhias atendam as demandas da sociedade, em sua mais abrangente configuração, pois este posicionamento maximiza sua reputação e o seu valor de mercado. Como afirmam Monks e Minow (1996):

No século XXI, à medida que as empresas forem criando um mundo sem fronteiras e de mercados globais, o foco estratégico será o de assegurar que o poder corporativo seja compatível com os novos padrões de responsabilidade para com as pessoas e a sociedade.

Intencionalmente, considerando estes três fatores como pano de fundo, focaremos a importância e a aderência entre os processos de Governança Corporativa e Gestão de Ativos.

2. Governança Corporativa e Gestão de Ativos: a conciliação de múltiplos interesses

De acordo com o Código de Boas Práticas de Governança Corporativa do IBGC, 2013, Governança Corporativa é:

…o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando o seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.

A governança corporativa se expressa, portanto, basicamente por um sistema de relações entre pelo menos três atores: a propriedade, ou acionistas, o conselho de administração e a diretoria executiva.

A essas três âncoras podem se somar outras, quando se admite a ativa interação com outras partes interessadas no desempenho e nos impactos das corporações. De acordo com Andrade e Rossetti 2014, o que define a extensão e os objetivos desse relacionamento é a assimilação, pelos proprietários, de responsabilidades corporativas, voltadas para objetivos emergentes como sociais, ambientais e com atores da cadeia de negócios, a montante e a jusante.

Quando isso acontece temos a transformação do triangulo básico de Governança formado pelos três atores: Proprietários, Conselho de Administração e Diretoria Executiva e passamos a ter o quadrilátero da conciliação de múltiplos interesses: Proprietários, Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Partes Interessadas ilustrado na Figura 1.

Sem dúvida, o que os proprietários esperam em contrapartida, é a ampla validação dos resultados da empresa e a sustentação de sua imagem positiva ao longo prazo, isto é, a reputação corporativa.

Figura 1: Quadrilátero da Conciliação de múltiplos Interesses da Governança Corporativa

Figura 1: Quadrilátero da Conciliação de múltiplos Interesses da Governança Corporativa
Fonte: Andrade e Rossetti, 2014, p. 264.

No ambiente interno, para as outras partes envolvidas nos processos e nas práticas de governança, serão estabelecidas linhas de relacionamento definidas pelo Conselho e implementadas pela diretoria executiva, conciliando as demandas legítimas com o propósito primário da corporação que é o máximo retorno esperado pelos investidores. Compete ao Conselho de administração, na qualidade de representante fiduciário dos proprietários, definir as políticas de relacionamento com os demais stakeholders. Já a diretoria executiva cabe implementar essas políticas, olhando para a gestão estratégica das suas demandas. As partes interessadas emitirão sinais que reforçam a legitimidade da atuação executiva.

Em síntese, as boas práticas de governança corporativa estão voltadas para a geração de valor e para perenidade das empresas, buscam a harmonização de geração do máximo retorno aos acionistas com outros interesses internos e
externos, e são vistas como fundamentais para a criação de um ambiente de negócios saudável e confiável, importante para o desenvolvimento do mercado de capitais, a capitalização das empresas e o crescimento econômico das nações.

2.1. Intersecção dos fundamentos da Gestão de Ativos com a Governança Corporativa

A Gestão de Ativos, de acordo com a norma ABNT 55000:2014 ao focar no valor que o ativo pode proporcionar á organização, fortalece diretamente o processo de Governança Corporativa da empresa, uma vez que permite a qualquer tipo organização gerar valor a partir dos seus ativos, equilibrando os custos financeiros, ambientais e sociais, risco, qualidade de serviço e desempenho relacionado aos mesmos no alcance de seus objetivos organizacionais.

Consolidada pelos seus quatro fundamentos: Valor, Alinhamento, Liderança e Garantia, a Gestão de Ativos reforça várias instâncias do processo de Governança Corporativa, como iremos demonstrar a seguir.

Se o objetivo de um processo de governança corporativa é gerar valor para os acionistas e demais stakeholders, a gestão de ativos, através de seus benefícios foca esta criação de valor garantido a conformidade e a imagem empresarial através dos seus processos específicos e das seguintes melhorias, evidenciadas por Kardec, Esmeraldo e outros (2014):

  • do retorno sobre os investimentos e a redução de custos focando a preservação do valor do ativo para o acionista,
  • do processo de decisão operacional balanceando custo, riscos , oportunidades e desempenho,
  •  dos serviços ou produtos, reforçando a necessária harmonização dos interesses dos outros stakeholders,
  • responsabilidade corporativa por meio da prática diária da prestação responsável de contas a sociedade e transparência com todos os seus públicos internos.

É importante salientar, de acordo com a ISO 55000, que nem todas as atividades de gestão de ativos podem ser formalizadas por meio de um sistema de gestão de ativos como aspectos referentes à liderança, motivação, comportamento e foco nas expectativas dos investidores, o que pode impactar significativamente o alcance dos objetivos propostos.

E por esta razão a aderência da Gestão e do Sistema de Gestão de ativos com o sistema de Governança Corporativa é condição “si ne qua nom” para que a conquista do valor almejado pelos acionistas e os principais stakeholders da empresa seja alcançado. Na prática, como veremos a seguir, a metodologia dos 8Ps da Governança Corporativa transposta a Gestão de Ativos define bem os pontos comuns, as interfaces principais e a complementariedade necessária para a criação do valor desejado.

3. Os oito Ps da Governança Corporativa

Inicialmente, ressalta-se que na construção e na operação de sistemas de governança geralmente estão presentes os 8Ps, explícita ou implicitamente, segundo Andrade e Rossetti, 2014: propriedade, princípios, propósitos, poder, papéis, práticas, pessoas e perenidade ou perpetuidade.

Os 8Ps da Governança Corporativa estão ilustrados na Figura 2.

Figura 2: Os 8Ps da Governança Corporativa

Os 8Ps da Governança Corporativa
Fonte: Andrade e Rossetti, 2014, p. 144.

Destaca-se a seguir uma síntese do significado de cada um dos 8Ps.

  • Propriedade: é o atributo fundamental e diferenciador das companhias, e define as relações com as razões de ser e com as diretrizes da governança.
  • Os princípios são derivados do processo ético que deve prevalecer no mundo dos negócios: senso de justiça, transparência, prestação responsável de contas, conformidade legal e responsabilidade
  • Propósitos: os propósitos convergem para o máximo retorno total de longo prazo dos acionistas e em caso do modelo ampliado que estamos tratando neste artigo, da harmonização de interesses com outras partes interessadas também.
  • Papéis: a segregação dos papéis resulta das diferentes atribuições de proprietários, conselheiros e gestores e precisam ser claramente definidos entre estas instâncias e as demais
  • Poder: o poder, emanado pelos acionistas e ou proprietários, será exercido pelos administradores escolhidos, responsáveis pelo direcionamento da companhia e pela geração de
  • Práticas: as práticas visam o estabelecimento de canais fluidos de informação e de bom e consensual sistema para a tomada de decisões e acompanhamento das ações decorrentes.
  • Pessoas: na sustentação de todo estes seis Ps estão as pessoas condutoras do conjunto de legados e dos objetivos que dão vida e continuidade ás operações
  • Perenidade: a perenidade ou perpetuidade da empresa é fortemente dependente dos sete princípios precedentes, e define-se como objetivo síntese das companhias, sustentada por bons resultados econômicos, financeiros, sociais e ambientais.

3.1 Correlação dos 8Ps da governança com os fundamentos da gestão de ativos

O principal objetivo desse trabalho é correlacionar o processo de Governança Corporativa com o processo de Gestão de Ativos evidenciando diretrizes que garantirão o atendimento das expectativas dos acionistas e harmonização dos interesses dos demais stakeholders através da efetiva integração destes processos. Após análise detalhada dos 8Ps da Governança comparativamente aos principais fundamentos de Gestão de Ativos foi possível detectar varias especificidades que são muito importantes para o mundo corporativo e institucional.

Destaca-se a seguir a correlação dos 8Ps da Governança com os fundamentos de Gestão de Ativos.

Tabela 1: A transposição dos 8 Ps da Governança Corporativa a Gestão de Ativos

8 PSINSTÂNCIASDEFINIÇÃOBOAS PRÁTICASSITUAÇÕES CRÍTICAS
PROPRIEDADEGovernança
Corporativa
Atributo fundamental diferenciador das companhias.
Razão de ser da Governança.
Coesão entre os acionistas.
Relações respeitosas.
Desalinhamentos crescentes entre os acionistas.
Propósitos de médio longo prazo divergentes.
Gestão de AtivosSistema de Ativos: centro de racionalidade com foco no portfólio de ativos
Ativo: razão de ser da Gestão de Ativos, algo ou entidade que tem valor real ou potencial para uma organização.
Clareza e
entendimento sobre os anseios dos agentes de Governança para uma fina aderência da Gestão de Ativos.
Coesão entre Proprietários, Administradores e
Funcionários no entendimento sobre Gestão de Ativos e alinhamento de princípios.
A não institucionalização da Gestão de Ativos pela alta administração.
Desalinhamento entre os especialistas de manutenção e operação.
Falta de aderência entre os processos de Governança Corporativa e Gestão de Ativos
PRINCÍPIOSGovernança CorporativaFundamentos éticos dos negócios e da gestão: Senso de justiça (fairness), Prestação responsável de contas (accantability), Conformidade Legal (Compliance), Transparência (Disclosure) e, Responsabilidade CorporativaInternamente compartilhados e externamente sancionáveis
  1. Não assimilação pelos quadros internos
  2. Valores divergentes entre os acionistas
  3. Desconstrução movida por transgressão aos valores do grupo
Gestão de AtivosValor: Ativos existem para fornecer valor para a organização.
Alinhamento: os objetivos empresariais precisam ser traduzidos em decisões técnicas e financeiras, planos e atividades.
Cultura do local de trabalho é fator determinante para obter valor.
Disseminação dos princípios e boas práticas para a gestão de ativos chave.
Alinhamento e coesão sobre os princípios, resultados e
investimentos necessários,
Importância da sucessão e preservação do portfólio de ativos.
Imobilismo
Distância grande entre discurso e prática.
Desalinhamento sobre o portfólio e o sistema de ativos.
PROPÓSITOSGovernança CorporativaDirecionamento de médio-longo prazo consensado.
Foco em retornos: (a) Maximização do retorno total dos investimentos dos shareholders (RTS). (b) Harmonização do RTS com os interesses de outros stakeholders.
Visão de longo prazo alinhada, nos Conselhos de Sócios e de Administração e no âmbito da Diretoria Executiva. Estratégia clara, consistente e focada na criação de riqueza. Clareza na definição de diretrizes de grande alcance: Propósito orientador (missão). Propósito empresarial (visão).Desalinhamentos na definição das estratégias, no modelo de empresariamento e na velocidade de crescimento.
Rumos estratégicos desconectados da evolução do ambiente de negócios em que a Organização opera.
Gestão de
Ativos
Direcionamento de médio–longo prazo consensado.
Propósito estratégico formalizado pela Alta Administração.
Domínio dos administradores sobre o ciclo de vidas dos ativos.
Redefinição das atribuições entre manutenção e operação baseado na otimização do valor dos ativos.
Foco em retornos: (a) Maximização do retorno total dos investimentos dos shareholders (RTS). (b) Harmonização do RTS com os interesses de outros stakeholders.
Visão de longo prazo alinhada entre administradores e outras partes interessadas. Estratégia clara, consistente motivadora, realizável e focada na dinâmica dos ciclos de vidas e do desenvolvimento do portfólio de ativos. Resultados transitórios e propósitos redimensionados constantemente.Desalinhamento e desconexão de estratégias, focos e prioridades.
Inexistência de propósito estratégico e, também, de plano estratégico para a Gestão de Ativos.
Inexistência de alinhamento entre operação e manutenção
Desconhecimento organizacional sobre Ativos e Ciclos de vida.
PAPÉISGovernança CorporativaClareza na separação de papéis e funções:
Acionistas, Conselheiros, Gestores, Conselho de Administração e Diretoria Executiva. Chairman e CEO.
Funções segregadas: Chairman e CEO.
Definição das atribuições, responsabilidade e alçadas de cada nível hierárquico.
Papéis não segregados, funções acumuladas.
Decisões contraditórias.
Linhas de competência e alçadas não definidas.
By pass constantes, em todos os níveis.
Gestão de AtivosClareza na separação de funções.
Definição pela Alta Administração das atribuições e responsabilidade dos gestores de ativos.
Interindependência entre todos os atores.
Divulgação corporativa sobre a importância da Gestão de Ativos.
Alinhamento estratégico entre operação e manutenção.
Divisão do ativo entre pessoas diferentes com responsabilidades diferentes sem argumentação e coesão.
Sobreposição de funções e atribuições.
Descoordenação/burocratização.
PODERGovernança CorporativaConstituição da estrutura de poder: prerrogativa dos shareholders.
Definição compartilhada de decisões de alto impacto.
Planejamento das sucessões nos órgãos de governança.
Definido, visível e aceito, nos órgãos da Administração:
Empowerment e firme condução do Conselho.
Liderança forte, produtora de bons resultados e admirada na Presidência Executiva.
Alçadas e responsabilidades claramente definidas.
Estrutura bem definida e preenchida por critérios meritocráticos.
Fragmentação e acomodações na estrutura organizacional para atender a pessoas, não voltadas para o interesse das empresas do Grupo.
Lutas internas entre os membros do Conselho e principais Executivos.
Indicações e promoções não fundamentadas em sistemas meritocráticos.
Desconfortos com lideranças, quanto a estilos, competências e resultados gerados.
Gestão de AtivosDefinições de alto impacto consensadas e compartilhadas.
Liderança é fator determinante na obtenção de valor.
Entendimento corporativo sobre Gestão de Ativos e Portfólio de ativos.
Estrutura e prioridade da Gestão de Ativos definida por um Conselho de Administração.
Planejamento das sucessões e histórico sobre o ciclo de vida e portfólio de ativos.
Disputas de poder em assuntos relacionados aos ativos da empresa.
Relação de poder estabelecida com premissas únicas de produção sem retorno financeiro pleno do ativo.
Conflitos de interesses entre operação e manutenção.
PROCESSOS E PRÁTICASGovernança CorporativaSistematização: do direcionamento da estratégia ao monitoramento de resultados.
Empowerment dos órgãos de governança.
Gestão de conflitos e de custos de agência.
Construção de canais de comunicação, internos e externos.
Ausência de conflitos de interesse.
Transações com partes relacionadas amplamente justificadas.
Práticas sistematizadas: do direcionamento da estratégia ao monitoramento de resultados.
Ausência de acordos, protocolos de entendimento e de regras formais.
Práticas oportunistas, conflitos de interesse.
Decisões colegiadas desconsideradas.
Prevalência de modelos informais de gestão.
Gestão de AtivosGarantia de que os ativos cumprirão com seus propósitos.
Desenvolvimento e implementação de processos que relacionam os propósitos requeridos e o desempenho dos ativos aos objetivos estratégicos.
Garantia da capabilidade em todas as fases dos ciclos de vida
Fornecimento de recursos necessários e pessoal competente para a demonstração da garantia assumindo as atividades de gestão de ativos e operando o sistema de gestão de ativos.
Implementação de processos de monitoramento e melhoria contínua.
Práticas de gestão de ativos consistentes com a necessidade da empresa
Definição dos processos de Gestão de Ativos.
– Práticas oportunistas, conflitos de interesse.
– Ausência de visão de longo prazo sobre o ciclo de vida do ativo.
– Informações privilegiadas
Práticas desconectadas do resultado e retorno dos ativos.
PESSOASGovernança CorporativaFator-chave da boa governança: presente em todos os “Ps”.
Base dos legados, das condutas e das competências que conduzem à perenidade.
Alinhamento aos valores corporativos.
Gestão estratégica de RH.
Clima organizacional com altos índices de favorabilidade.
Meritocracia e PPR justo e bem gerido.
Deficiências crônicas e crescentes na área de RH.
Desconsideração pelas condições vigentes e pelas tendências do clima organizacional.
Ausências de legados: organização “despersonalizada”.
Gestão de AtivosFator chave da Gestão de Ativos requerendo competências específicas sobre a gestão de Ativos
Mapear competências e treinamento específicos na visão de ativos.
Alinhamento dos valores
corporativos e gestão de ativos
Capacitação estratégica sobre riscos e oportunidades na tratativa com ativos Sistema de reconhecimento e desenvolvimento baseado na criação de valor através de ativos.
Gestão estratégica de RH com foco na Gestão de Ativos.
Falta de treinamento básico sobre Gestão de Ativos dedicados ao nível operacional.
Não envolvimento do nível operacional nas análises de falhas de equipamentos.
PERENIDADEGovernança CorporativaSalvo em casos excepcionais, objetivo último das organizações.
Fortemente associável a:
Harmonia de propósitos.
Criação de valor para os shareholders.
Conciliação dos interesses dos shareholders com os de outros stakeholders.
Gestão eficaz de riscos corporativos.
Desenvolvimento de novas lideranças: sucessões bem conduzidas.
Estratégia focada em fatores-chave de sucesso.
Tratamento de questões- chave.
Desinteresse pela sociedade e pelos negócios por herdeiros distantes e inativos.
Riscos crescentes, resultados decrescentes.
Interesses legítimos não satisfeitos.
Gestão de AtivosSustentabilidade da evolução contínua do empresa através da Gestão de Ativos.
Integração compatibilizando os
propósitos de Governança, e Gestão de Ativos.
Gestão eficaz de riscos corporativos.
Desenvolvimento de novas lideranças: sucessões bem conduzidas.
Estratégia focada em fatores-chave de sucesso.
Tratamento estratégico de questões-chave para a Gestão de Ativos
Desinteresse pela empresa.
Riscos crescentes, resultados decrescentes.
Interesses legítimos dos stakeholders não satisfeitos.
Fonte: Adaptação dos autores de Andrade & Rossetti (2014) e Esmeraldo e outros (2014)

A correlação ora apresentada pode ser útil para criar as diretrizes do sistema de gestão de ativos alinhadas com as necessidades e expectativas dos acionistas e a harmonização dos interesses dos demais stakeholders através da efetiva integração destes processos.

Sem dúvida, o arcabouço aqui apresentado pode auxiliar os gestores a executar a tarefa de criação e implementação de um robusto sistema de gestão de ativo.

4. Data Driven: Governança, Risco e Compliance x Gestão de Ativos

Apresentamos os conceitos de Governança Corporativa e Gestão de Ativos e chamamos a atenção para a importância dos atores nestes dois processos (Acionistas, Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Outras partes Interessadas). Tão importante quanto entendermos os atores e suas principais atribuições é compreender também o sistema de fiscalização e de controle dentro de uma empresa. É inerente ao processo de Governança Corporativa e de Gestão de Ativos a formalização de um sistema robusto de fiscalização e controle formado pelo Conselho Fiscal, Comitê de Auditoria, Auditoria Independente, Auditoria Interna, e, mais recentemente, pela equipe de Compliance ou conformidade legal.

Conselho Fiscal: eleito pela Assembleia Geral fiscaliza os atos dos administradores, entendendo como administradores o Conselho de Administração e Diretoria Executiva. Além de acompanhar o trabalho dos auditores independentes, analisa e opina sobre as demonstrações financeiras e denuncia irregularidades e fraudes.

Já o Comitê de Auditoria acompanha e avalia o ambiente de controle (auditoria externa e interna), identifica, avalia e analisa os riscos relevantes à companhia e supervisiona a elaboração dos relatórios financeiros.

A Auditoria Independente verifica a conformidade no cumprimento de disposições legais e audita se as demonstrações de resultados refletem a realidade da sociedade. E a Auditoria Interna organiza o ambiente interno de controle, de forma aleatória e periódica, a fim de certificar o cumprimento das normas e a eficiência e eficácia dos processos e controles. Interage e contribui com o Conselho de Administração. Garante que os relatórios contábeis estejam, financeiramente, aderentes às leis e regulamentos e que sejam confiáveis e oportunos.

A partir de 2015, com a regulamentação da lei 10.843, chamada Lei anticorrupção, as empresas passam a ter que formalizar a sua equipe de Compliance na estrutura de fiscalização e controle. Essa unidade monitorará e assegurará que as diversas unidades da empresa estejam em conformidade regulatória. Engloba e acompanha os pontos falhos identificados pela auditoria, até a sua regularização e internalização.

O termo GRC, Governança/Gestão, Risco e Compliance, reflete um novo caminho de integração de processos exigido pelo Mercado e que normalmente manipulam os mesmos dados com objetivos distintos. A tomada de decisão de uma empresa foca a geração de valor para os acionistas e demais stakeholders. A imagem e a reputação da empresa precisam ser preservadas durante todo o processo GRC.

Os atores de Governança, Gestão de Ativos e o sistema de fiscalização e controle precisam garantir que o jogo empresarial não saia dos trilhos. Os gestores de ativos precisam entender e não podem subestimar a responsabilização que recai sobre a sua tomada de decisão atualmente. Evidenciada pelas Leis Anticorrupção, das S.A Lei 6.404/76 e pelo Código Civil:

Lei 10.406/02 o fato de que qualquer administrador pode responder com seus próprios bens por prejuízos causados pela companhia contra terceiros e em alguns casos, até responder processos penais concomitantemente.

4.1 A miopia dos administradores em relação à Gestão de Ativos

Recentemente, em decorrência dos eventos de corrupção ocorridos em grandes corporações brasileiras, a palavra “ativo” tem aparecido, ou seja, mencionada em larga escala nos diversos meios de comunicação nacional e internacional.

De fato, ela tem sido empregada para caracterizar o processo de decisório daquelas empresas que têm enfrentado crises econômico-financeiras, as quais têm afetado não só a imagem da organização, mas, também, a sua condição de obter recursos financeiros, via empréstimo, para sanear suas contas e reerguer-se.

No contexto ora exposto, as questões-chave da tomada de decisão estratégica são: aonde e em que continuar investindo, ou seja, quais projetos de investimentos devem ser priorizados; e, também, quais investimentos devem ser desacelerados e/ou abandonados ou vendidos.

Tais decisões, geralmente, são tomadas pelos membros do conselho de administração da organização. Entretanto, infelizmente, as notícias veiculadas na mídia têm evidenciado o total desconhecimento dos Gestores e Conselheiros sobre o conceito de valor do ativo e do ciclo de vida dos mesmos.

Isto indica que é necessário difundir no meio da liderança empresarial: o que é a Gestão de Ativos e os benefícios da Implantação de um Sistema de Gestão de Ativos. Constata-se que a caminhada é desafiadora e inadiável.

Esta visão desafiadora propiciará um aprofundamento da tomada de decisão uma vez que passa a considerar o retorno do valor almejado pelos acionistas e investidores através da eficiente e eficaz gestão dos ativos corporativos.

Essa nova visão, minimiza a miopia atual no âmbito da Diretoria Executiva em relação aos custos versus performance, oportunidade versus riscos, bem como os mecanismos de fiscalização e controle. Esses fatores, além de ser estratégicos, deixaram de “ser” apenas aspectos da tomada de decisão para tornar-se uma questão de sobrevivência e permanência da empresa no mercado.

5 Conclusões

Os conceitos de Governança Corporativa e Gestão de Ativos fornecem um novo caminho de integração de processos exigido pelo Mercado em relação a transparência da sustentabilidade do negócio para os diferentes ciclo de vida do ativo.

Portanto, os atores de Governança, Gestão de Ativos e o sistema de fiscalização e controle precisam garantir que o jogo empresarial não saia dos trilhos. Os gestores de ativos precisam entender e não podem subestimar a responsabilização que recai sobre a sua tomada de decisão atualmente.

Finalmente, a presente correlação é importante para a Gestão de Ativos se tornar uma parte importante do painel de bordo e controle de um Conselho de Administração.

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