Missão cumprida em São Luís do Maranhão, no Hospital São Domingos. Adriana Solé realizou dois dias de treinamento intensivo com gestores e herdeiros da instituição.
O que está mudando no processo de governança corporativa no Brasil e no mundo a partir da divulgação de inúmeros escândalos de corrupção envolvendo empresas privadas e o setor público? Leia mais.
Em convenção do PSDB realizada no dia 18 de maio de 2013, o presidente eleito, senador Aécio Neves, anunciou a inserção do Comitê de Governança Estratégica no estatuto do partido, que terá o papel de avaliar o quadro político nacional, orientando e monitorando as ações do partido na sociedade e no Congresso Nacional. Trata-se da criação de um colegiado composto por seis vice-presidentes, que terão responsabilidades e papéis diferenciados, e que serão cobrados por metas individuais de desempenho. A criação deste comitê, além de ser uma ótima notícia para a conjuntura política atual, consiste também em um ato de extrema coragem e audácia do partido. Mais ainda, estruturar um ambiente de Governança em um partido como o PSDB, significa ter como ponto de partida uma clara definição da estrutura de funcionamento organizacional para a geração, articulação e execução de projetos institucionais e partidários, baseados em metas quantitativas e interconsistentes. Tais projetos deverão ser capazes de criar uma estratégia nacional mobilizadora, além de legitimar o partido como um agente confiável de mudança no precário momento institucional brasileiro. A Governança é baseada em princípios que orientam os valores e definem regras e práticas em qualquer tipo de instituição. Será um avanço de alta qualidade na gestão pública brasileira se o partido conseguir explicitar os seus fundamentos, evidenciar os seus princípios de governança e de gestão, e principalmente, definir um grande projeto nacional, que faça sentido a maior parte dos brasileiros. A prestação responsável de contas, a conformidade legal e a transparência, princípios de uma boa
O site da GMI divulgou lista com 21 CEOs mais bem aposentados da última década. Jack Welch, ex-CEO da General Eletric lidera a lista, com um pacote de aposentadoria que ultrapassava os US$ 400 milhões. Após se aposentar em 2002, o ex-presidente da GE passou a ganhar US$ 2,5 milhões por ano, que incluíam aluguel em Manhattan, cadeiras cativas em jogos de basquete, tênis e baseball, além de serviços de segurança e contas de restaurantes. O caso ganhou repercussão devido a um processo de divórcio que o forçou a revelar a quantia. Após o escândalo, Welch abriu mão do pacote, deixando claro que, a partir dali, só receberia o tradicional apoio administrativo firmado por contrato. No entanto, esse “apoio” chegava a US$ 417 milhões, ultrapassando a quantia do pacote de aposentadoria e compreendia ações da empresa e uma pensão vitalícia de US$ 9 milhões por ano. Entre os 21 CEOs apontados pela GMI, quatro atuavam em companhias do setor financeiro e quatro na área da saúde. Juntos, esses ex-executivos embolsaram quase US$ 4 bilhões nos chamados pacotes “walk-away”. Enquanto isso, boa parte do mundo se prepara para a implementação de planos de austeridade, cortando gatos com a previdência e aumentando a idade mínima da aposentadoria. Mas isso é só um assunto NOSSO, reles mortais! Confira a lista dos 21 ex-executivos mais bem remunerados. Leia também: O network capitalista que gira o mundo e a necessária governança corporativa como garantia da saúde do mundo capitalista
Fechando a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a 2011), hoje apresentamos a última parte, que sintetiza os resultados obtidos neste estudo. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. Uma visão conjunta dos “8 Ps” Sintetizando os levantamentos situacionais realizados, a Figura 3 e os Quadros 9 e 10 dão uma visão conjunta dos “8 Ps” da governança avaliados nas nove empresas. As médias ponderadas evidenciam que há hiatos a remover, especialmente na constituição e no funcionamento do Conselho de Administração e na gestão de pessoas. Em contrapartida, pontos positivos foram observados, puxando a percepção da perpetuidade para uma posição significativamente superior à mediana da escala de avaliação. Todas as publicações do especial “Os “8 Ps” da governança corporativa em nove empresas brasileiras”
Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a 2011), hoje apresentamos a décima parte, que versa sobre “A perpetuidade”. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. A perpetuidade A avaliação média dos “8 Ps” (7,3) é bastante próxima da percepção sobre as condições de perpetuidade das empresas. Nos questionários, cinco pontos foram relacionados à continuidade saudável das relações societárias e dos negócios das empresas: Ciclo de vida e crescimento dos negócios. Geração de resultados de curto prazo e acesso ao fluxo de caixa pelos acionistas. Propensão a inovações. Atenção às demandas legítimas de outros stakeholders. Preparação, alinhamento e motivação de herdeiros-sucessores. Entre essas cinco “âncoras da perpetuidade”, a menos próxima de “situações desejáveis” foi a não limitação do sistema de governança aos interesses imediatos dos acionistas. Trata-se de hiato que, como os demais, requer adequação. Por processos já amplamente praticados e por suas tendências, a perenidade das empresas passa por uma forte propensão dos grupos acionários a olhar para dentro e para fora dos seus próprios muros. Uma das tendências da boa governança é o efetivo envolvimento das empresas com objetivos de largo alcance, em resposta à força crescente com que se manifestam, entre tantas questões emergentes, as sociais e as ambientais. Fornecedores, empregados, consumidores, comunidades locais em que as empresas estão
Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a2011), hoje apresentamos a nona parte, que versa sobre “As práticas”. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. As práticas Focalizamos quatro conjuntos de práticas de governança: A constituição e o funcionamento do Conselho de Administração e sua interação com a área executiva. Os processos com que são decididas questões de alto impacto no destino das empresas. A transparência e a qualidade do sistema de informações aos acionistas. Os processos de auditoria e controle. A estrutura, os processos e a forma como são cuidados os interesses de ordem particular dos grupos acionários. O primeiro ponto destacado, quanto à constituição e ao funcionamento do Conselho de Administração, foi a acumulação de funções da presidência desse colegiado com a da Diretoria-executiva. Em cinco das nove empresas, a acumulação era praticada. Das cinco, duas com o fundador presente na administração. A percepção dominante, porém, foi de que essa acumulação – não aceita como boa prática de governança – não impacta negativamente a eficácia das reuniões do Conselho de Administração e as da Diretoria-executiva, por serem conduzidas pela mesma pessoa. Há hiatos a remover, mas foram os mais baixos entre todas as demais questões reunidas neste bloco. Quanto ao funcionamento do Conselho de Administração, a primeira questão, referente à
Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a2011), hoje apresentamos a oitava parte, que versa sobre “As pessoas”. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. As pessoas Em todas as empresas, as percepções registradas sobre gestão de pessoas sugeriram que há amplos hiatos a remover. As causas prováveis estão mais relacionadas, porém, com a formalização de processos e de regras pré-estabelecidas, do que propriamente com o mérito das diretrizes e das decisões. A gestão de pessoas pauta-se por critérios legais rigorosos – um dos princípios enfatizados nas entrevistas e em questões abertas dos questionários – mas há desconfortos com processos mais estruturados e fortemente ligados à estratégia de negócios. Na abertura das questões, quatro pontos foram enfatizados praticamente por unanimidade: programas de desenvolvimento, política salarial e de benefícios posicionados abaixo das médias de mercado (em três empresas, no primeiro quartil), premiação e processos sucessórios. Nesses quatro campos da gestão de pessoas, as ações foram percebidas como não bem alinhadas às exigências internas e às condições praticadas por empresas comparáveis. O hiato mais expressivo foi com processos sucessórios, decorrentes da inexistência de regras e critérios pré-estabelecidos. Leia também: Parte 9 – Práticas Todas as publicações do especial “Os “8 Ps” da governança corporativa em nove empresas brasileiras”
Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a 2011), hoje apresentamos a sétima parte, que versa sobre “O poder”. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. O poder Na totalização ponderada dos resultados das nove empresas avaliadas, a estrutura de poder estabelecida foi a que mais se aproximou das situações descritas como desejáveis, particularmente nas três empresas em que os fundadores ainda estavam presentes na administração. A forte liderança exercida, os bons resultados historicamente alcançados resultam em admiração e respeito dos sucessores e do grupo executivo. O poder exercido por fundadores presentes é claramente definido, visível e aceito, pela sua legitimidade. A constatação de que não transparecem lutas pelo poder entre os grupos acionários é também explicável pela presença dos fundadores ou, no caso de já terem ocorrido transições inter-geracionais, por situações de conforto e confiança nos sucessores pelos princípios por eles praticados na condução dos negócios. Entre os administradores – conselheiros e membros da Diretoria-executiva – também não transparecem lutas pelo poder, embora com distanciamento discretamente maior em relação às “práticas desejáveis”. Observam-se desconfortos, com estilos de liderança, provavelmente pela percepção de que o processo decisório tem traços de imposição, mais visíveis que os de ampla participação, envolvendo os níveis organizacionais alcançados pelos seus efeitos ou responsáveis pela sua execução.Também quanto
Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a 2011), hoje apresentamos a sexta parte, que versa sobre “Os papéis”. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. Os papéis Em relação às “situações desejáveis”, são amplos os hiatos quanto à clareza na definição dos papéis das famílias, dos sócios e dos administradores. Geralmente, há sobreposições e misturas, com potenciais não desprezíveis para geração de conflitos. As questões familiares, societárias e empresariais são constantemente misturadas e não há ações efetivas que levem a mudanças que modifiquem a “cultura do entrelaçamento”. Nas empresas em que se promovem frequentes reuniões com a presença de todos os grupos societários – prática observada em apenas uma das nove empresas avaliadas, com o agravante de resultados sofríveis nos últimos anos – as percepções levantadas nas entrevistas e nos questionários apontam para aspectos próximos de “situações críticas”: Pautas não bem definidas, abrindo espaços para assuntos de diferentes graus de relevância. Mais cobranças, menos contribuições. Chances de a emoção sobrepor-se à razão. Hierarquia dos temas, quanto ao tempo destinado: familiares, societários e empresariais. Riscos, embora não muito altos, de deterioração da coesão societária. Contrapõem-se a essas situações, atenuando seus efeitos na administração, a boa definição de linhas de competência e de alçadas e a firmeza com que são tomadas e mantidas