Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a 2011), hoje apresentamos a sexta parte, que versa sobre “Os papéis”.
O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo.
Os papéis
Em relação às “situações desejáveis”, são amplos os hiatos quanto à clareza na definição dos papéis das famílias, dos sócios e dos administradores. Geralmente, há sobreposições e misturas, com potenciais não desprezíveis para geração de conflitos.
As questões familiares, societárias e empresariais são constantemente misturadas e não há ações efetivas que levem a mudanças que modifiquem a “cultura do entrelaçamento”.
Nas empresas em que se promovem frequentes reuniões com a presença de todos os grupos societários – prática observada em apenas uma das nove empresas avaliadas, com o agravante de resultados sofríveis nos últimos anos – as percepções levantadas nas entrevistas e nos questionários apontam para aspectos próximos de “situações críticas”:
- Pautas não bem definidas, abrindo espaços para assuntos de diferentes graus de relevância.
- Mais cobranças, menos contribuições.
- Chances de a emoção sobrepor-se à razão.
- Hierarquia dos temas, quanto ao tempo destinado: familiares, societários e empresariais.
- Riscos, embora não muito altos, de deterioração da coesão societária.
Contrapõem-se a essas situações, atenuando seus efeitos na administração, a boa definição de linhas de competência e de alçadas e a firmeza com que são tomadas e mantidas as decisões.
Estas aparentes contradições explicam-se pela separação física de ambientes: os grupos familiares não “invadem” o espaço organizacional, não obstante possam produzir e trazer para as empresas ruídos sobre seus graus de satisfação com transparência e resultados.
Nas nove empresas analisadas, nenhuma possui Conselho de Família, nem family office. Em duas, estão sendo avaliadas iniciativas nestas direções, como mecanismos de proteção da união familiar e da coesão entre os grupos acionários.
