A responsabilização do gestor de ativos: O grande desafio da aplicação da ISO 55000

Perceber que existem alguns stakeholders estratégicos para as empresas pode significar o sucesso ou fracasso da aplicação da ISO 55000. Saiba mais.

Trabalho técnico apresentado no 31° Congresso Brasileiro de Manutenção e Gestão de Ativos – Curitiba – Outubro 2016
Adriana de Andrade Solé – Engenheira Elétrica
Fundação Gorceix – Coordenadora de Governança Corporativa e Compliance, Pesquisadora
João Esmeraldo da Silva – Doutor em Engenharia de Produção, Engenheiro Mecânico
Fundação Gorceix – Pesquisador

 

No âmbito da Gestão de ativos, destaca-se a importância da estrutura de compliance para assegurar uma boa Governança, razão e motivação principal da elaboração deste artigo. De fato, o compliance contribui para fortalecer a cultura de conformidade e integridade que é o fator fundamental para aplicar a norma ISO 55000. Este artigo discute questões relevantes e importantíssimas que o Gestor de Ativos deve considerar ao construir e gerir qualquer tipo de Sistema de Gestão de Ativos. Os aspectos de relevo são: as práticas para uma boa Governança Corporativa, Compliance, Relacionamento com Terceiros e Utilização e Proteção dos Ativos da Empresa, Gestão de Ativos. A boa Governança Corporativa proporciona o alinhamento de interesses entre partes interessadas e acionistas com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da empresa, contribuindo para a qualidade da gestão da empresa e garantindo sua longevidade e o bem comum. A estrutura de compliance permite cumprir e observar rigorosamente a legislação à qual a empresa é submetida, aplicando princípios éticos nas suas tomadas de decisões, preservando e garantindo a integridade e resiliência corporativas, assim como as de seus colaboradores e da Alta Administração. Chamamos a atenção especial para o relacionamento com terceiros, uma vez que qualquer negligência que possa ser cometida por alguns deles impactará negativamente a imagem e a reputação da empresa. Se eles incorrerem em irregularidades provocarão a penalização da empresa de forma solidária. Isto significa que é necessário manter um relacionamento “expandido” com os stakeholders, ou seja, apoiado nos princípios de Governança corporativa, contribui para assegurar os resultados da empresa e, também, manter a sustentação de sua imagem positiva a longo prazo, isto é, a Reputação Corporativa. Conclui-se que o Gestor de Ativo não pode atuar como coadjuvante. Ao contrário, ele é um dos principais atores: assumir esse papel é o seu maior desafio!

PALAVRAS-CHAVE: Governança Corporativa; Gestão de Ativos; Risco; Compliance; ISO 55000; Stakeholders, Responsabilização.

 

INTRODUÇÃO

A norma ABNT NBR ISO 55000:2014 chama atenção para a necessária integração dos fundamentos de gestão de ativos e do sistema de gestão de ativo no processo de Governança Corporativa para a alavancagem de benefícios e oportunidades organizacionais que possibilitarão a sustentabilidade da empresa ao longo do tempo.

Ambos processos possuem na Geração de Valor a grande interseção que consiste em agregar valor aos acionistas atendendo as suas expectativas e harmonizando o máximo de interesses dos stakeholders. O objetivo de todo o processo de Governança Corporativa, enquanto focar no valor que o ativo pode proporcionar a organização levando em conta as necessidades e expectativas de suas partes interessadas, é um dos objetivos centrais da Gestão de Ativos. A questão dos stakeholders é evidenciada em ambos processos e, neste contexto, o artigo chama a atenção em primeiro momento para a importância do correto mapeamento e entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas assim como da classificação e avaliação dos impactos das mesmas para os sistemas de Governança Corporativa e Gestão de ativos empresariais. Perceber que existem alguns stakeholders estratégicos importantes demais para as empresas que além de serem monitorados precisam ser totalmente envolvidos e engajados na estratégia de gestão de ativos da empresa, pode significar o sucesso ou fracasso da aplicação da ISO 55000. A bem da elucidação dessa assertiva será introduzida a questão do Compliance sob o ponto de vista interno e externo das organizações.

Finalizando, pontuamos o alto grau de responsabilização que atualmente é imputado aos gestores de ativos configurando-se como alguma negligência no quesito conformidade legal, ou pela inobservância de algum campo legal ou mesmo na tentativa de atendê-los “pro forma”.

1. Governança Corporativa, Gestão de Ativos, Stakeholders e Compliance

De acordo com o Código de Boas Práticas de Governança Corporativa do IBGC, 2015, Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de fiscalização e controle, e demais partes interessadas.

As boas práticas de Governança Corporativa proporcionam os seguintes resultados:

  • Convertem princípios básicos em recomendações objetivas;
  • Alinham interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização;
  • Facilitam seu acesso a recursos;
  • Contribuem para a qualidade da gestão da empresa; inclusive sua longevidade e o bem

A governança corporativa expressa-se, portanto, basicamente por um sistema de relações entre quatro atores, a saber:

  • A propriedade, ou acionistas;
  • O conselho de administração;
  • A diretoria executiva e,
  • As outras partes interessadas da

De acordo com Andrade e Rossetti (2014), o que define a extensão e os objetivos desse relacionamento “expandido” é a assimilação, pelos proprietários, de responsabilidades corporativas, voltadas para objetivos emergentes como sociais, ambientais, e com atores da cadeia de negócios, a montante e a jusante.

O relacionamento “expandido”, ou seja, apoiado nos princípios de Governança corporativa, contribui significativamente para a ampla validação dos resultados da empresa e, também, na sustentação de sua imagem positiva a longo prazo, isto é, a Reputação Corporativa.

No ambiente interno, para as outras partes envolvidas nos processos e nas práticas de governança, é necessário estabelecer linhas de relacionamento definidas pelo conselho e implementadas pela diretoria executiva, conciliando as demandas legítimas com o propósito primário da corporação que é o máximo retorno esperado pelos investidores.

Nesse sentido, compete ao conselho de administração, na qualidade de representante fiduciário dos proprietários, definir as políticas de relacionamento com os demais stakeholders.

Já à diretoria executiva cabe implementar essas políticas, olhando para a gestão estratégica das suas demandas. Em decorrência disso, as partes interessadas emitirão sinais que reforçam a legitimidade da atuação executiva. Em síntese, as boas práticas de governança corporativa estão voltadas para a geração de valor e para perenidade das empresas.

Elas buscam a harmonização de geração do máximo retorno aos acionistas com outros interesses internos e externos. Portanto, as boas práticas de governança corporativa são vistas como fundamentais para a criação de um ambiente de negócios saudável e confiável. Certamente, elas são importantes para o desenvolvimento do mercado de capitais e, também, para a capitalização das empresas e o crescimento econômico das nações.

De Acordo com Andrade e Rossetti (2014), são quatro os valores irrecusáveis de uma boa Governança: equidade, prestação responsável de contas à sociedade, transparência e conformidade legal. As características desses valores de uma boa Governança estão descritas no Quadro 1.

Quadro 1: Princípios da boa governança

ITEM VALORES DA BOA GOVERNANÇA PRINCÍPIOS
1 Equidade3 Tratamento justo e isônomo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas.
2 Prestação responsável de contas à sociedade (accountability) Dever de prestar contas de sua atuação por parte de todos os agentes de Governança (indivíduos e órgãos envolvidos no sistema de governança, tais como: sócios, administradores, conselheiros fiscais e de administração, auditores etc.) de modo claro, conciso, compreensível, assumindo integralmente
as consequências de seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papéis.
 

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Transparência Disponibilização das informações para todos os stakeholders, especialmente as de alta relevância que impactam os negócios e que envolvem resultados, oportunidades e riscos.
4 Conformidade legal (compliance) Conformidade no cumprimento de normas reguladoras,
expressas nos estatutos sociais, nos regimentos internos e nas instituições legais do país.
Fonte: adaptado pelos autores de Andrade & Rossetti, 2014.

A Figura 1 ilustra o contexto e a estrutura de Governança Corporativa de forma referencial.

Estrutura de Governança Corporativa
Figura 1: contexto e a estrutura de Governança Corporativa
Fonte: Código de boas práticas de Governança Corporativa IBGC, 2015, p. 19.

Como um dos valores da boa Governança, os agentes de governança ilustrados na Figura 1, segundo o IBGC, sobretudo os membros do Conselho de Administração, têm a responsabilidade de assegurar que toda a organização esteja em conformidade com seus princípios e valores, refletidos em políticas, procedimentos e normas internas, e com as leis e os dispositivos a que esteja submetida. A efetividade desse processo constitui o sistema de conformidade (compliance) da organização.

Portanto, cabe ao Conselho de Administração:

  • Garantir que a diretoria executiva identifique, mitigue e monitore os riscos da organização;
  • Certificar-se de que a diretoria executiva mantém a integridade do sistema de controle internos;
  • Garantir que as relações da empresa com seus colaboradores, consumidores, clientes, fornecedores, representantes, prestadores de serviços e, inclusive, a Administração Pública, se pautem na boa fé, respeito mútuo, integridade e confiabilidade.

1.1    Governança Corporativa e Gestão de Ativos

No âmbito da Gestão de ativos, é necessário destacar a importância do compliance para assegurar uma boa Governança, razão e motivação principal da elaboração deste artigo. De fato, o compliance contribui para fortalecer a cultura de conformidade e integridade que é o fator fundamental para aplicar a norma ISO 55000.

A Gestão de Ativos, de acordo com a norma ABNT 55000:2014, ao focar no valor que o ativo pode proporcionar à organização, fortalece diretamente o processo de Governança Corporativa da empresa, uma vez que permite a qualquer tipo organização gerar valor a partir dos seus ativos, equilibrando os custos financeiros, ambientais e sociais, risco, qualidade de serviço e desempenho relacionados aos mesmos no alcance de seus objetivos organizacionais.

1.2    Gestão de Ativos e Stakeholders

Convém salientar que o sistema de Gestão de Ativos pressupõe a identificação dos requisitos das partes interessadas (stakeholders) da empresa, cujas necessidades e expectativas precisam ser classificadas, integradas e monitoradas sistematicamente. Isso está ilustrado na Figura 2.

Ao envolver os stakeholders (terceiros ou partes interessadas às organizações), a estrutura e o escopo do sistema de gestão de ativos prevê o esforço institucional direcionado no mapeamento, na classificação e no engajamento desses públicos sob o ponto de vista de risco por parte da empresa.

Esse objetivo estratégico de engajamento dos stakeholders mais críticos para a Organização nos parece ser o ponto mais frágil na abordagem atual das estratégias de Gestão de Ativos.

Fato é, se qualquer stakeholder considerado estratégico não cumprir ou não estiver atento e mitigando riscos referentes aos campos legais inerentes ao seu negócio e se incorrerem em irregularidades provocará a penalização da organização de forma solidária. Ou seja, a credibilidade e a reputação hoje de qualquer instituição ou organização pode ser duramente afetada pela desatenção de qualquer stakeholder.

Na Figura 3 está ilustrada a interdependência da Gestão de Ativos com os stakeholders.

Visão geral e inter-relação do sistema de gestão de ativos
Figura 2: Visão geral e inter-relação do sistema de gestão de ativos.
Fonte: ICA. International Cooper Association, 2015, p. 16.

Ao envolver os stakeholders (terceiros ou partes interessadas às organizações), a estrutura e o escopo do sistema de gestão de ativos prevê o esforço institucional direcionado no mapeamento, na classificação e no engajamento desses públicos sob o ponto de vista de risco por parte da empresa.

Esse objetivo estratégico de engajamento dos stakeholders mais críticos para a Organização nos parece ser o ponto mais frágil na abordagem atual das estratégias de Gestão de Ativos.

Fato é, se qualquer stakeholder considerado estratégico não cumprir ou não estiver atento e mitigando riscos referentes aos campos legais inerentes ao seu negócio e se incorrerem em irregularidades provocará a penalização da organização de forma solidária. Ou seja, a credibilidade e a reputação hoje de qualquer instituição ou organização pode ser duramente afetada pela desatenção de qualquer stakeholder.

Na Figura 3 está ilustrada a interdependência da Gestão de Ativos com os stakeholders.

Processos em um sistema de gestão de ativos: interdependência
Figura 3. Processos em um sistema de gestão de ativos: interdependência.
Fonte: ICA, 2015, p.17.

1.3    Compliance: Fator crítico de sucesso do Sistema de Gestão de ativo

A questão do compliance na maioria das empresas brasileiras nos parece estar ainda só no discurso ou, se existe, não tem funcionado bem na prática. As questões sobre fraudes, subornos e falências de empresas continuam dominando nossos noticiários e as respectivas prisões de executivos parecem não chamar a devida atenção para a correlação com este tema. Talvez isso ocorra devido à falta de entendimento do que é compliance e o seu espectro de abrangência dentro e fora da empresa.

Compliance, em sentido literal, significa estar em conformidade com. E, no âmbito corporativo, significa que a empresa deve cumprir e observar rigorosamente a legislação à qual é submetida, aplicando princípios éticos nas suas tomadas de decisões, preservando e garantindo a integridade e resiliência corporativas, assim como as de seus colaboradores e da alta administração.

Portanto, o conceito de compliance diz respeito tanto à pessoa jurídica quanto à física. Isso significa que a sua abrangência extrapola a questão anticorrupção, evidenciando sete outros campos legais a serem observados de forma geral por qualquer instituição e evidencia principalmente que a alta administração e seus colaboradores podem responder criminalmente pelos ilícitos praticados em nome ou em benefício da organização.

De acordo com a OAB MG/IMMC (2016), o compliance envolve todos os aspectos legais e regulatórios de uma organização. Em decorrência desse aspecto, a estrutura de compliance impõe a criação de um robusto sistema de gerenciamento e mitigação de riscos relacionados a pelo menos oito campos legais, a saber:

  1. Trabalhista e direitos humanos;
  2. Ambiental;
  3. Concorrencial;
  4. Anticorrupção;
  5. Tributário e financeiro;
  6. Criminal;
  7. Regulatório e,
  8. Relacionamento com terceiros e utilização e proteção dos ativos da Organização.

Destacam-se no Quadro 2 os respectivos objetivos, prevenções e atuações dos oito campos legais (OAB MG/IMMC, 2016).

Quadro 2: Os objetivos, prevenções e atuações dos oito campos legais da estrutura do compliance

ITEM ÁREA OBJETIVOS PREVENÇÃO ATUAÇÃO
1 Trabalhista e
Direitos Humanos
Garantir o cumprimento da legislação trabalhista, de Direitos Humanos, Segurança de Trabalho, e processos de gestão de Recursos Humanos. Passivo trabalhista, fraudes na folha de pagamento, pagamentos incorretos de verbas trabalhistas e encargos sociais, pagamentos de multas e acidentes do trabalho. Apuração das regras trabalhistas e dos riscos de acidentes de trabalho; monitoramento da conformidade dos processos operacionais e administrativos através de auditorias internas e desenvolvimento de planos de adequação; treinamento dos funcionários sobre regras de segurança de trabalho; adoção de políticas e treinamentos contra assédio moral e sexual, utilização do canal de denúncia.
2 Ambiental Garantir a observância das leis ambientais aplicáveis, identificando e prevenindo riscos de danos no curso de suas atividades. Multas; cassação de licenças; paralisação/suspensão/proibição de atividade; interdição do estabelecimento; reparação do dano causado; pagamento de indenizações; responsabilidade criminal da Organização, dos envolvidos e da alta administração. Apuração de regras ambientais e definição dos riscos de acidentes inerentes ás atividades; conferência da conformidade dos processos operacionais check list e auditorias internas; desenvolvimento de planos de contingência, conferência das licenças ambientais e condicionantes, treinamento de funcionários, análises das licenças/alvarás dos prestadores de serviços e dos fornecedores.
3 Concorrencial Garantir que as atividades estejam em conformidade com a regulação de defesa da concorrência nacional e estrangeira. Multas sobre o faturamento anual bruto da Organização; perda de benefícios fiscais; rescisão de contratos públicos; impedimento de participação em licitações e declaração de inidoneidade, multas e responsabilização criminal das pessoas envolvidas e da alta
Administração.
Implantação do monitoramento jurídico-concorrencial periódico; criação de políticas internas de defesa concorrencial; realização de treinamentos periódicos da legislação em vigor; investigação, penalização e encaminhamento para as autoridades competentes de ações anticoncorrenciais praticadas por colaboradores dentro da Organização ou concorrentes.
4 Anticorrupção Garantir que nenhum representante agindo em nome da Organização, poderá, direta ou indiretamente, aceitar, oferecer, prometer, conceder, autorizar o oferecimento de subornos e propinas, comissões não lícitas, pagamentos ou qualquer outro ato que possa ser percebido como tal, a um terceiro a fim de influenciar ou dar impressão de influenciar suas ações, sua inação ou decisão, com o fim de tirar vantagem indevida à Organização. Multas sobre o faturamento bruto anual; perda dos bens, direitos ou valores obtidos direta ou indiretamente pela infração; suspensão ou interdição parcial das atividades; dissolução compulsória da pessoa jurídica; proibição de contratar, receber incentivos, subsídios, subvenções, doações ou empréstimos de
/com órgãos ou entidades públicas, declaração de inidoneidade, responsabilização criminal dos envolvidos.
Criação de políticas internas anticorrupção; monitoramento periódico da área comercial, financeira, de suprimentos, dentre outras; realização de treinamentos periódicos sobre a legislação em vigor e sobre temas relevantes; investigação, penalização e encaminhamento para as autoridades competentes de ações anticorrupção, suborno ou lavagem de dinheiro, praticadas por colaboradores dentro da Organização e por organizações concorrentes.
5 Tributário e       Financeiro Assegurar os mais elevados padrões de planejamento financeiro e de contabilidade e a rigorosa observância ás leis vigentes e aos princípios internacionais de contabilidade. Perdas financeiras decorrentes de pagamento indevidos de tributos, fraudes internas ou lavagem de dinheiro; pagamento de multas; criação de passivo tributário; responsabilização criminal dos envolvidos. Apuração das regras e dos riscos inerentes à Organização; conferência de conformidades dos tributos recolhidos com a legislação aplicável, federal, municipal e estadual; procedimentos de monitoramentos periódicos; realização de treinamentos periódicos da legislação em vigor e das melhores práticas contábeis para funcionários, dirigentes e colaboradores; investigação, repreensão e encaminhamento para as autoridades competentes de registros contábeis fictícios ou ilegais.
6 Criminal Detectar e prevenir a prática de delitos em decorrência da atividade empresarial, evitando, assim, a responsabilidade criminal da Organização e de seus dirigentes. Crises de imagem; dispêndio de recursos para enfrentar as consequências judiciais da prática de condutas ilícitas; ações penais, prisões, mandatos de busca e apreensão, sequestro de bens, boqueio de valores, dentre outras medidas judicias possíveis. Mapeamento da atividade para detecção de possíveis condutas e decisões potencialmente criminógenas; análise das normas e atos normativos que regulam a atividade da Organização com possível impacto criminal; conscientização da alta Administração e colaboradores acerca do envolvimento inadvertido em atividades ilegais; acompanhamento da apuração de fraudes internas; gestão de crise em caso de eventual medida judicial constritiva de liberdade e/ou patrimonial; investigação, penalização e encaminhamento para as autoridades competentes de informações e delações da prática de irregularidades e/ou crimes praticados dentro e fora da Organização, através do Canal de Denúncia.
7 Regulatório Assegurar a aderência da Organização aos normativos dos órgãos que regulam sua atividade. Multas, cassação de licenças, paralisação da atividade; interdição do estabelecimento. Identificação dos órgãos ou agências que regulam a atividade da Organização; apuração dos normativos, manuais e instruções ligadas às atividades da Organização; conferência da conformidade dos processos operacionais da Organização com a legislação aplicável, através de metodologias de check List e monitorias periódicas; apuração
das licenças necessárias para a atividade; treinamento dos colaboradores sobre as regulamentações aplicáveis a atividade.
8 Relacionamento com terceiros
e utilização e  proteção dos ativos da
Organização
Garantir que as relações da Organização com seus colaboradores, consumidores, clientes, fornecedores, representantes, prestadores de serviços, Administração Pública e empresas concorrentes se pautem na boa fé, respeito mútuo, integridade e confiabilidade, buscando garantir um relacionamento transparente, com respeito aos valores fundamentais previstos na sua missão e visão. Fraudes internas, com desvio de recursos pelos colaboradores na contratação de terceiros; Atos de corrupção, envolvendo colaboradores e agentes públicos ou empresas concorrentes; desperdícios ou má utilização dos ativos da Organização; Lavagem de dinheiro; Reprodução, destruição ou venda indevida da propriedade intelectual, bem como das informações privilegiadas e confidenciais da Organização; Desperdício de recursos em decorrência da má utilização dos ativos da Organização e da contratação de terceiros em condições menos vantajosas. Mapeamento dos terceiros que se relacionam com a Organização; implantação de políticas de relacionamento com fornecedores, clientes e entes públicos; criação de regras sobre o recebimento de brindes, comissões e convites para entretenimento; formulação de normas sobre doações e atividades políticas por colaboradores da Organização; instituição de normas sobre utilização e proteção de ativos da Organização; criação de mecanismos para proteção intelectual e das informações confidenciais e privilegiadas da Organização; treinamentos periódicos sobre o relacionamento com terceiros e sobre a utilização dos ativos da Organização; utilização do Canal de Denuncia para apuração e penalização de casos envolvendo descumprimento das regras de relacionamento e de utilização dos ativos da Organização.
Fonte: adaptado pelos autores, baseado em OAB MG/IMMC, 2016.

É importante salientar que o campo oito (relacionamento com terceiros e utilização e proteção dos ativos da organização) impacta diretamente em qualquer sistema de Gestão de Ativo por tratar do relacionamento com os stakeholders e proteção de ativos.

Há de se prestar bastante atenção nessa aderência que existe entre os processos de Governança Corporativa a Gestão de ativos e relacionamento com os stakeholders.

Cremos que os argumentos expostos até aqui sejam suficientemente robustos para compreender a importância do compliance e o espectro da sua abrangência, inclusive, em relação aos stakeholders.

A partir dessa constatação, é recomendável mapear e classificar, detalhadamente, os terceiros que se relacionam com a empresa. Isso significa dizer que é necessário elaborar políticas adequadas de relacionamento com os principais stakeholders.

Com toda certeza, o resultado da política de relacionamento direcionada às necessidades especificas de cada um deles, reforçará o princípio da inclusão sustentável que prega o compromisso da empresa de ser responsável para com aqueles em quem a organização causa algum impacto e/ou que causam impacto na organização.

Portanto, a inclusão de boa parte dos stakeholders na estratégia da empresa nos remete de novo aos papeis e atribuições desempenhados pelos membros do conselho de administração e, portanto, da ambiência de Governança Corporativa de uma empresa.

Do mesmo modo, e com o mesmo grau de importância, destacamos os principais articuladores da implantação do sistema de Gestão de Ativos: os líderes da empresa e o Gestor de Ativos.

2. O papel do conselho de administração e dos Líderes/Gestores de Gestão de Ativos

De acordo com o IBGC, cabe ao Conselho de Administração demonstrar o seu comprometimento com a definição, implementação, supervisão e atualização periódica do programa de integridade, de forma a mantê-lo consistente com a legislação vigente e com o nível dos riscos dos negócios. Deve, ainda, orientar a diretoria executiva quanto a seu papel no fortalecimento da cultura de integridade na empresa.

De modo similar, sem uma liderança pautada pelo bom exemplo e um compromisso (visível/concreto) da alta administração, a gestão de ativos não será implantada em toda a empresa. Sob essa ótica, o objetivo das lideranças em todos os níveis gerenciais deve ser primeiramente transformar os fundamentos da gestão de ativos em crenças e valores em nível pessoal de tal forma que esses fundamentos sejam mais do que prioridades (Esmeraldo, Kardec, Lafraia e Nascif, 2010, p. 42).

Portanto, o papel do Conselho de Administração e dos Líderes/Gestores de Gestão de Ativos é liderar da base ao topo para disseminar e consolidar a cultura da Boa Governança, do Compliance e da Gestão de Ativos nos vários ambientes de trabalho com o propósito de assegurar à obtenção de valor.

3. A responsabilização do gestor de ativos: o grande desafio da aplicação da ISO 55000

Inicialmente, é necessário discutir a questão da violação dos princípios éticos da boa governança porque condutas ilícitas podem comprometer a reputação da empresa e/ou de seus colaboradores, e/ou deteriorar seu valor econômico, e/ou impactar violentamente sua sustentabilidade e, por consequência, a longevidade de qualquer um dos fatores citados.

Reforçando o que Andrade e Esmeraldo pontuaram em 2015, tão importante quanto, entendermos os atores4 principais e suas atribuições nos processos de Governança e de Gestão de Ativos é, também, imperativo para compreender o sistema de fiscalização e de controle dentro de uma empresa. É inerente e imprescindível ao processo de Governança Corporativa e de Gestão de Ativos a formalização de um sistema robusto de fiscalização e controle formado pelo Conselho Fiscal, Comitê de Auditoria, Auditoria Independente, Auditoria Interna e, mais recentemente, pela equipe de compliance (ou conformidade legal). No Quadro 3 estão descritas as atribuições de cada um dos membros da equipe de fiscalização.

Quadro 3: Atribuições dos membros da equipe de fiscalização e controle

MEMBROS DA EQUIPE ATRIBUIÇÕES
Conselho Fiscal (eleito pela Assembleia Geral)
  • Fiscalizar os atos dos administradores, entendendo como administradores o Conselho de Administração e Diretoria Executiva;
  • Acompanhar o trabalho dos auditores independentes;
  • Analisar e opinar sobre as demonstrações financeiras;
  • Denunciar irregularidades e fraudes.
Comitê de Auditoria
  • Acompanhar e avaliar o ambiente de controle (auditoria externa e interna);
  • Identificar, avaliar e analisar os riscos relevantes à empresa e, também,
  • Supervisionar     a     elaboração     dos     relatórios financeiros.
Auditoria Independente
  • Verificar a conformidade no cumprimento de disposições legais.
  • Auditar se as demonstrações de resultados refletem a realidade da sociedade.
Auditoria Interna
  • Organizar o ambiente interno de controle, de forma aleatória e periódica, a fim de certificar o cumprimento das normas e a eficiência e eficácia dos processos e controles.
  • Interagir e contribuir com o Conselho de Administração.
  • Garantir que os relatórios contábeis estejam, financeiramente, aderentes às leis e regulamentos e que sejam confiáveis e oportunos.
Fonte: adaptado pelos autores de Andrade & Rossetti, 2014.

A essa altura, convém alertar que a partir de 2015, com a regulamentação da lei 10.843, chamada Lei anticorrupção, as empresas passaram a ter que formalizar a sua equipe de compliance na estrutura de fiscalização e controle. Essa unidade monitora e assegura que as diversas unidades da empresa estejam em conformidade regulatória. Sua atuação engloba e acompanha os pontos falhos identificados pela auditoria, até a sua regularização e internalização.

Isso significa que a responsabilização do Gestor de Ativos perpassa e é inerente aos processos de Governança e de Compliance.

Nesse caso, o grande desafio de todos os atores de Governança, de Compliance e de Gestão de Ativos é interconectar seus processos específicos ao sistema de fiscalização e controle.

De modo amplo, a missão desses atores é garantir que o jogo empresarial não saia dos trilhos.

Particularmente, no âmbito da atuação do Gestor de Ativos, eles precisam entender que não podem subestimar a responsabilização que recai sobre a sua tomada de decisão.

Cabe aqui outro alerta de concreta relevância, evidenciado pelas Leis Anticorrupção, das S. A., Lei 6.404/76, e pelo Código Civil: Lei 10.406/02 em que são destacados o fato de que qualquer administrador pode responder com seus próprios bens por prejuízos causados pela companhia contra terceiros e, em alguns casos, até responder processos penais.

 4. CONCLUSÕES

Entender a abrangência do termo compliance, a sua importância e a  necessária eficácia de um robusto sistema de gerenciamento e mitigação de riscos internos e externos, incluindo o envolvimento e engajamento dos stakeholders, é condição sine qua non tanto para o sucesso como sustentabilidade das empresas ao longo do tempo.

Do mesmo modo, e com o mesmo grau de importância, a questão dos mecanismos de proteção dos seus administradores sob o ponto de vista patrimonial e reputacional.

É importante salientar que o Gestor de Ativos exerce um papel fundamental nesse processo uma vez que a execução e a harmonização dos interesses dos stakehorders estão sob sua alçada, o que significa diretamente a responsabilização que pode lhe ser imputada, caso alguma negligência ocorra no processo.

Não podemos nos esquecer e nem “fechar os olhos” ao fato de que a cultura antiga do “fazer pró forma” envolve um risco gigantesco hoje e sempre, visto que qualquer estrutura de compliance e/ou código de conduta existentes podem se transformar em responsabilidade objetiva contra a empresa e seus administradores em caso de irregularidades pegas, o que na prática significa: bens bloqueados e responder a processos criminais como pessoa física.

Em resumo, o Gestor não pode atuar como coadjuvante. Ao contrário, ele é um dos principais atores. Assumir esse papel é o seu maior desafio atualmente!

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Leia também: Maturidade de Governança, Compliance e Risco

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