Fato é fato! Depois de três anos de lançamento da Lei anticorrupção, (Lei 12.846, de 1 de agosto de 2013) que dispõe sobre a responsabilização administrativa e civil de pessoas jurídicas pela prática de atos contra a administração pública, nacional ou estrangeira, a questão “compliance’ na maioria das empresas brasileiras parece estar ainda só no discurso, ou se existe, não tem funcionado bem na prática.
Reportagem de Filipe Coutinho, publicada pela Folha de São Paulo neste último domingo (19/02), mostra como a Lei Dodd-Frank vai muito além de Wall Street e já começa a afetar o comportamento de companhias brasileiras. Aprovada em julho de 2010, a Lei Dodd-Frank (vide último post) prevê, entre outras coisas, a punição ao suborno de políticos e a recompensa a delatores em 10% a 30% das quantias recuperadas, quando as informações fornecidas pelos denunciantes levem à condenação de uma empresa. O fundo para premiar delatores é de US$ 450 milhões. A lei vale para filiais de multinacionais ou empresas com ações na Bolsa dos EUA e até mesmo para irregularidades das terceirizadas. Antes dessa lei, os EUA já puniam a corrupção estrangeira no FCPA (Foreign Corrupt Practices Act), mas sem a delação premiada. Companhias como CPFL e Braskem, com ações na Bolsa, e multinacionais como Qualicorp e Kimberly-Clark já criaram normas internas para se prevenir e adotar uma agenda corporativa ética. A ideia é se antecipar aos problemas, monitorando funcionários e gastos. Há canais internos para denunciar colegas e assim ter o controle de potenciais danos à empresas. “Não é colocar o funcionário na parede, é colocar a ética como uma parte operacional. A denúncia não será feita aos EUA se aqui há um canal isento”, afirma Lucia Helena Magalhães, gerente de relacionamento da CPFL. O programa é polêmico porque empresas têm se esforçado para adotar programas de boas condutas e ética para cumprir com a legislação anticorrupção. Mas, com essa lei, os
Em julho de 2010, Barack Obama, assinou a Lei Pública 111-203, chamada de lei Dodd – Frank de Reforma do Wall Street e de Proteção a Consumidores, iniciando o processo de reforma financeira nos EUA, detonado pela crise 2007/2008. Pela complexidade, abrangência e profundidade da lei, boa parte das suas disposições deverá ser objeto de definição prática pelas instituições reguladoras do país, entre as quais, figura-se o Federal Reserve. A lei Dodd- Frank Uma das questões-chaves da lei refere-se à criação de um Conselho de Supervisão de Estabilidade Financeira, liderado pelo secretário do Tesouro americano, sob a guarda do Federal Reserve. Os objetivos da criação desse Conselho são: Identificar sinais precoces de acumulação e de desequilíbrio que possam levar a uma crise sistêmica e tomar as providências necessárias para evitar a eclosão de uma nova crise; Definir indicadores antecedentes de acumulação de riscos sistêmicos; Identificar instituições e mercados que possam ser fontes de riscos sistêmicos e que devam ter seus mecanismos de defesa acentuados sob a guarda do Federal Reserve, mesmo não se tratando de bancos; Instituições bancárias com ativos iguais ou superiores a US$50 bi serão automaticamente qualificados como sistemicamente relevantes; Exigir planos deLIVING WILLS, ou seja, planos de encerramento ordenado de atividades, em caso de quebra, de modo a evitar pressões inesperadas, sobre segmentos do mercado financeiro que possam causar pânico e contágio. Outra questão apontada pelo documento diz respeito a toda e qualquer Instituição qualificada como relevante, estará sujeita tanto a formas particulares de monitoração, quanto a restrições sobre suas
Pela importância política e econômica das grandes corporações, na primeira década do século XXI, novas estruturas de poder começam a aparecer necessitando de um cuidadoso acompanhamento por toda a sociedade. Em outubro de 2011, a revista científica New Scientist lançou um artigo intitulado “Revelação: O network capitalista que gira o mundo”, analisando o relacionamento entre 43 mil empresas transnacionais. O levantamento identificou um grupo extremamente pequeno de 147 companhias, com desproporcional poder de influência e controle sobre a economia global. Baseado no estudo lançado pela Swiss Federal Institute of Tecnology de Zurique “The network of global corporate control”, a publicação esboçou o que seria a primeira versão de uma nova e gigantesca arquitetura internacional de conexão desenvolvida entre as companhias transnacionais, através do relacionamento acionário. A conclusão foi a de que apenas 1.318 das 43 mil empresas transnacionais, são responsáveis por ditar os rumos da economia. Além disso, essa pequena parte está interconectada e superconectada pela forma de gravata borboleta (bow-tie), isto é, muitos nós controlados por um pequeno número de instituições financeiras. Isso quer dizer que a nova topografia do poder econômico global está baseada em super corporações interconectadas, cujo crescimento influencia, inevitavelmente, a geopolítica e direciona fluxos da economia mundial. A ordem criminosa do mundo Aproveitando a deixa vai aí uma dica para assistir o documentário “A ordem criminosa do mundo”, exibido em novembro de 2008, pela TVE (Espanha). Eduardo Galeano, Jean Ziegler, Héctor Mondragón, José Callado, Angel Ularan, William Gutman, Aminata Traorê, Baltazar Garzón e Ernesto Sábato falam sobre a
Fechando a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a 2011), hoje apresentamos a última parte, que sintetiza os resultados obtidos neste estudo. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. Uma visão conjunta dos “8 Ps” Sintetizando os levantamentos situacionais realizados, a Figura 3 e os Quadros 9 e 10 dão uma visão conjunta dos “8 Ps” da governança avaliados nas nove empresas. As médias ponderadas evidenciam que há hiatos a remover, especialmente na constituição e no funcionamento do Conselho de Administração e na gestão de pessoas. Em contrapartida, pontos positivos foram observados, puxando a percepção da perpetuidade para uma posição significativamente superior à mediana da escala de avaliação. Todas as publicações do especial “Os “8 Ps” da governança corporativa em nove empresas brasileiras”
Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a 2011), hoje apresentamos a décima parte, que versa sobre “A perpetuidade”. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. A perpetuidade A avaliação média dos “8 Ps” (7,3) é bastante próxima da percepção sobre as condições de perpetuidade das empresas. Nos questionários, cinco pontos foram relacionados à continuidade saudável das relações societárias e dos negócios das empresas: Ciclo de vida e crescimento dos negócios. Geração de resultados de curto prazo e acesso ao fluxo de caixa pelos acionistas. Propensão a inovações. Atenção às demandas legítimas de outros stakeholders. Preparação, alinhamento e motivação de herdeiros-sucessores. Entre essas cinco “âncoras da perpetuidade”, a menos próxima de “situações desejáveis” foi a não limitação do sistema de governança aos interesses imediatos dos acionistas. Trata-se de hiato que, como os demais, requer adequação. Por processos já amplamente praticados e por suas tendências, a perenidade das empresas passa por uma forte propensão dos grupos acionários a olhar para dentro e para fora dos seus próprios muros. Uma das tendências da boa governança é o efetivo envolvimento das empresas com objetivos de largo alcance, em resposta à força crescente com que se manifestam, entre tantas questões emergentes, as sociais e as ambientais. Fornecedores, empregados, consumidores, comunidades locais em que as empresas estão
Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a2011), hoje apresentamos a nona parte, que versa sobre “As práticas”. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. As práticas Focalizamos quatro conjuntos de práticas de governança: A constituição e o funcionamento do Conselho de Administração e sua interação com a área executiva. Os processos com que são decididas questões de alto impacto no destino das empresas. A transparência e a qualidade do sistema de informações aos acionistas. Os processos de auditoria e controle. A estrutura, os processos e a forma como são cuidados os interesses de ordem particular dos grupos acionários. O primeiro ponto destacado, quanto à constituição e ao funcionamento do Conselho de Administração, foi a acumulação de funções da presidência desse colegiado com a da Diretoria-executiva. Em cinco das nove empresas, a acumulação era praticada. Das cinco, duas com o fundador presente na administração. A percepção dominante, porém, foi de que essa acumulação – não aceita como boa prática de governança – não impacta negativamente a eficácia das reuniões do Conselho de Administração e as da Diretoria-executiva, por serem conduzidas pela mesma pessoa. Há hiatos a remover, mas foram os mais baixos entre todas as demais questões reunidas neste bloco. Quanto ao funcionamento do Conselho de Administração, a primeira questão, referente à
Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a2011), hoje apresentamos a oitava parte, que versa sobre “As pessoas”. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. As pessoas Em todas as empresas, as percepções registradas sobre gestão de pessoas sugeriram que há amplos hiatos a remover. As causas prováveis estão mais relacionadas, porém, com a formalização de processos e de regras pré-estabelecidas, do que propriamente com o mérito das diretrizes e das decisões. A gestão de pessoas pauta-se por critérios legais rigorosos – um dos princípios enfatizados nas entrevistas e em questões abertas dos questionários – mas há desconfortos com processos mais estruturados e fortemente ligados à estratégia de negócios. Na abertura das questões, quatro pontos foram enfatizados praticamente por unanimidade: programas de desenvolvimento, política salarial e de benefícios posicionados abaixo das médias de mercado (em três empresas, no primeiro quartil), premiação e processos sucessórios. Nesses quatro campos da gestão de pessoas, as ações foram percebidas como não bem alinhadas às exigências internas e às condições praticadas por empresas comparáveis. O hiato mais expressivo foi com processos sucessórios, decorrentes da inexistência de regras e critérios pré-estabelecidos. Leia também: Parte 9 – Práticas Todas as publicações do especial “Os “8 Ps” da governança corporativa em nove empresas brasileiras”
Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a 2011), hoje apresentamos a sétima parte, que versa sobre “O poder”. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. O poder Na totalização ponderada dos resultados das nove empresas avaliadas, a estrutura de poder estabelecida foi a que mais se aproximou das situações descritas como desejáveis, particularmente nas três empresas em que os fundadores ainda estavam presentes na administração. A forte liderança exercida, os bons resultados historicamente alcançados resultam em admiração e respeito dos sucessores e do grupo executivo. O poder exercido por fundadores presentes é claramente definido, visível e aceito, pela sua legitimidade. A constatação de que não transparecem lutas pelo poder entre os grupos acionários é também explicável pela presença dos fundadores ou, no caso de já terem ocorrido transições inter-geracionais, por situações de conforto e confiança nos sucessores pelos princípios por eles praticados na condução dos negócios. Entre os administradores – conselheiros e membros da Diretoria-executiva – também não transparecem lutas pelo poder, embora com distanciamento discretamente maior em relação às “práticas desejáveis”. Observam-se desconfortos, com estilos de liderança, provavelmente pela percepção de que o processo decisório tem traços de imposição, mais visíveis que os de ampla participação, envolvendo os níveis organizacionais alcançados pelos seus efeitos ou responsáveis pela sua execução.Também quanto
Dando continuação a série de publicações com o resultado da avaliação situacional dos “8Ps” da Governança Corporativa em nove empresas brasileiras (2006 a 2011), hoje apresentamos a sexta parte, que versa sobre “Os papéis”. O levantamento foi realizado pelo economista e professor José Paschoal Rossetti para o livro “Governança Corporativa em Empresas Familiares”, lançado este ano pelo IBGC, no Congresso de Governança Corporativa, realizado em São Paulo. Os papéis Em relação às “situações desejáveis”, são amplos os hiatos quanto à clareza na definição dos papéis das famílias, dos sócios e dos administradores. Geralmente, há sobreposições e misturas, com potenciais não desprezíveis para geração de conflitos. As questões familiares, societárias e empresariais são constantemente misturadas e não há ações efetivas que levem a mudanças que modifiquem a “cultura do entrelaçamento”. Nas empresas em que se promovem frequentes reuniões com a presença de todos os grupos societários – prática observada em apenas uma das nove empresas avaliadas, com o agravante de resultados sofríveis nos últimos anos – as percepções levantadas nas entrevistas e nos questionários apontam para aspectos próximos de “situações críticas”: Pautas não bem definidas, abrindo espaços para assuntos de diferentes graus de relevância. Mais cobranças, menos contribuições. Chances de a emoção sobrepor-se à razão. Hierarquia dos temas, quanto ao tempo destinado: familiares, societários e empresariais. Riscos, embora não muito altos, de deterioração da coesão societária. Contrapõem-se a essas situações, atenuando seus efeitos na administração, a boa definição de linhas de competência e de alçadas e a firmeza com que são tomadas e mantidas
