Governo atende pressões de Collor e Sarney para manutenção de sigilo eterno em documentos oficiais A pressão de dois ex-presidentes da República e de parte do Itamaraty levou o Palácio do Planalto a recuar em relação ao projeto de Lei de Acesso à Informação aprovado, ano passado, na Câmara dos Deputados com o aval do governo. O texto votado acabava com o sigilo eterno sobre documentos governamentais classificados como ultrassecretos, fixando um limite máximo de 50 anos. No Senado, onde o documento se encontra atualmente, o projeto sofreu restrições dos ex-presidentes e atuais senadores José Sarney e Fernando Collor. Para eles, a quebra de sigilo poderia colocar em risco temas considerados de “segurança nacional”. Anteontem, mais uma pérola saiu da boca de nosso Calígula brasileiro: “Eu acho que nós não podemos fazer Wikileaks da história do Brasil (…)”, disse Sarney. Não faz muito tempo, que o Boi-Bumbá do Senado tentou eliminar o impeachment do presidente Fernando Collor da galeria de imagens históricas da Casa. Após muitos protestos, Sarney voltou atrás e reinaugurou uma versão “mais branda” do registro, substituindo a imagem dos caras-pintadas, por um texto que faz referência ao fato histórico. Segundo Sarney não podemos fazer Wikileaks, mas podemos fazer anti-história!!! Veja abaixo, a avaliação dos padrões de Governança do Estado 2010, segundo a abordagem de Daniel Kofmann, para o Wold Bank Institute.
Longe de ser um sucesso de público, a última temporada das assembleias de acionistas evidenciaram mudanças positivas para o modelo brasileiro de Governança Corporativa A Assembleia Geral é o órgão soberano da sociedade. A soberania deste órgão só é limitada pelas normas da lei e por condições estabelecidas no estatuto da sociedade. É de sua competência privativa deliberar sobre matérias de alta relevância. Os poderes da Assembleia Geral alcançam todos os negócios da sociedade e suas resoluções estão voltadas para a defesa da companhia, para a sua continuidade e para o seu desenvolvimento. O encarte especial do jornal Valor Econômico: Valor Investe, de junho 2011, trouxe uma excelente matéria intitulada “Os bastidores da assembleia” que evidenciou a evolução deste momento nas empresas brasileiras: Passado recente: As empresas não facilitavam o acesso dos acionistas à empresa, o que incluía também às assembleias. Casos lendários: Data da Assembleia marcada em um feriado às 10h da manhã, e outra, reunião agendada para acontecer no décimo segundo andar com elevador desligado. (é mole!?) Atualmente: Companhias se esforçam para atrair investidores, com amplo espaço preparado e destinado aos acionistas, mas ainda prevalece quantidade significativa de cadeiras vazias. Notável presença de investidores estrangeiros, pessoas físicas ou por voto via procuração. Acionistas minoritários estrangeiros e institucionais locais mais presentes e ativos. Novas características percebidas em 2011: Divulgação de informações prévias mais abrangentes sobre a pauta dos encontros; Existência de empresas sem controlador definido; Presença maior de gestores ativistas no mercado brasileiro; Atendimento à Instrução 481 da CVM, enfatizando a questão
Artigo de Adriana de Andrade Solé* publicado pelo “A Agenda”, newsletter do PMR Advogados “Tarefa urgente: formar sucessores bem qualificados” e “Formar a próxima geração de gestores é a questão mais urgente da agenda dos dirigentes de empresas no Brasil”. Estas foram as chamadas para a matéria publicada no caderno especial Executivo, do Jornal Valor Econômico, em maio de 2011. Segundo a matéria, estas questões preocupam e desafiam boa parte dos dirigentes das empresas brasileiras, independente de qual seja a tipologia ou porte da instituição. No contexto de empresas familiares, esta questão é uma das mais difíceis e críticas de se enfrentar. Segundo Castilla, Varquéz e Diaz (2007), a sucessão é o período mais perigoso que a empresa familiar enfrenta. É o rito de transferência do poder e do capital, entre a atual geração dirigente e a que virá a dirigir, completa Leone (2005). A família apesar de desejar que seu empreendimento seja lucrativo e crie cada vez mais valor, também tem a clara percepção de que os conflitos familiares, a indiferença ou a falta de profissionalismo de seus membros pode prejudicar a capacidade de prosperidade da empresa, destruindo assim, o suporte financeiro para seus membros e corroendo o legado e a instituição que eles tanto se esforçaram para construir. Ao mesmo tempo, percebem o quanto o ambiente empresarial familiar gera tensão, ciúme e ressentimento, desencadeando, na maioria das vezes, um certo desinteresse de parte dos herdeiros no sucesso do empreendimento. O ajuste deste conflito passa pelo enfrentamento de duas questões-chave: A primeira
Artigo de Adriana de Andrade Solé* publicado pelo “A Agenda”, newsletter do PMR Advogados Se quisermos sintetizar o processo de governança corporativa, em qualquer tipo de empresa, podemos fazê-lo através do entendimento do que Rossetti & Andrade denominam sobre os 8 Ps da Governança: Propriedade, Princípios, Propósitos, Poder, Papéis, Práticas, Perpetuidade e Pessoas. Em empresas familiares a abordagem conceitual pode ser assim compreendida: Propriedade – Atributo fundamental diferenciador das sociedades que define as razões de ser e as diretrizes da governança. Estamos falando de sua estrutura: consorciada, pulverizada, concentrada, aberta ou fechada. A implantação de uma ambiência de governança corporativa em empresas familiares passa inicialmente pela garantia da coesão societária e do direcionamento dos negócios. Todo o desconforto com a estrutura societária e com o Acordo de Sócios precisa ser trabalhado e removido. Os grandes desafios para qualquer família nesta dimensão são a transição do comando e a sucessão. Princípios – Nas empresas familiares, os Princípios constituem um dos mais importantes legados dos fundadores. Valores herdados impressos ao longo do tempo nas formas do exercício do poder, na condução dos negócios e nos relacionamentos internos e externos. Aliam-se a esses, os princípios universais da boa governança: conformidade, transparência, equidade e prestação responsável de contas. Base ética do processo de governança. Propósitos – A continuidade do controle da empresa pelos grupos familiares e a união das famílias proprietárias em torno deste objetivo normalmente é a motivação maior. Nas empresas familiares, os propósitos vão além das estratégias definidas para os negócios e a gestão. Poder
Estarrecimento, impotência, apreensão, indignação são alguns dos sentimentos provocados em muitos pela tragédia japonesa. O termo “cisne negro” cunhado por Nassin Taleb, que caracteriza eventos inesperados, às vezes cíclicos e cataclísmicos, foi relembrado e, muito bem extrapolado por Monica Baumgarten, quando se referiu aos ”três cisnes negros” que atingiram simultaneamente o Japão: terremoto, tsunami e desastre nuclear, em sua análise econômica sobre os efeitos da crise japonesa sobre o Brasil. Uma correlação figurada muito aderente a situação atual japonesa. As cenas que a cada minuto temos recebido são chocantes e inacreditáveis. Cenas de filme de terror? Muito mais que isso. Estarrecedoras! Imobilizadoras. Tristes. É o imponderável se fazendo presente de uma forma tridimensional, presente, visível, de forma assustadora e irritantemente ritmada, mostrando toda a sua força, e pior, criando a expectativa de que a próxima cena pode ser um pouco mais dramática. Espetáculo da força ambiental nunca antes tão divulgado, gravado, acompanhado e analisado, que nos dá a impressão de estar testando a cada segundo o grau de resiliência do povo japonês. Enquanto o mundo todo, em especial o lado Ocidental, está analisando o impacto da queda do grande samurai sob o ponto de vista econômico, o povo japonês a sua maneira tem evidenciado de forma pungente a força de seus valores. Com hemorragia exposta em grande parte dos seus membros, a altivez japonesa tem chamado atenção, não para o drama, mas para a resiliência; não para o desespero e a desesperança, mas para a compaixão, paciência, ordem e acima de tudo para
A governança corporativa desenvolveu-se como reação aos oportunismos proporcionados pelo afastamento dos proprietários passivos. Entre acionistas e gestores, ao longo do tempo, passaram a ocorrer e a se aprofundar conflitos de interesse decorrentes da pulverização do capital e do divórcio propriedade-gestão. A teoria consagrada de governança corporativa denomina-os de conflitos de agência. Os conflitos dificilmente são eliminados por duas razões principais: Inexistência do contrato completo; e a Inexistência do agente perfeito. Além dos conflitos de agência entre acionistas e gestores, podem ocorrer também conflitos entre acionistas majoritários e minoritários. O gestor oportunista se revela pela dispersão da propriedade e pela separação entre a propriedade e gestão. O acionista oportunista se revela quando há a concentração da propriedade e a sobreposição entre propriedade e a gestão.
Há praticamente três anos, o tema da convergência contábil é assunto no mundo corporativo brasileiro. Somente agora, porém, o resultado final desse processo irá acontecer com a apresentação, até o final de março, dos balanços referentes ao ano de 2010. A adoção dos padrões internacionais de contabilidade, estabelecidos pelo IFRS (Internacional Financial Reports Standards), depois de traduzidos, normatizados e interpretados no Brasil, é obrigatória para as companhias brasileiras. A adoção de padrões contábeis rigorosos consiste em um dos mais importantes valores da boa governança corporativa. E foi a razão mais forte de constituição do Comitê Cadbury, criado em 1991 pelo Reino Unido, um dos mais relevantes marcos da moderna governança e uma das bases mais sólidas de definição de códigos nacionais de melhores práticas. Nos mercados de capitais mais avançados quanto à adesão à boa governança, os padrões exigidos para as demonstrações financeiras seguem as normas internacionais de contabilidade, conhecidas pela sigla GAAP (generally accepted accounting principles). Acompanhando a evolução conceitual na área de finanças, as normas exigidas são promulgadas pelo International Accounting Standards Committee (IASC). Na década de 90, o foco para garantir a proteção dos investidores foi o rigor com que as normas contábeis eram aplicadas pelas empresas, motivando a criação, pelo Center for International Financial Analysis & Research, de um índice de qualidade dos padrões seguidos pelos países. Sua construção se baseia na existência de demonstrativos e relatórios financeiros de 90 itens considerados importantes para os investidores avaliarem o desempenho das companhias. Com a adoção do International Financial Reporting Standard
A desatenção às normas e legislação de proteção ao patrimônio cultural tem levado ao estabelecimento de um conflito de interesses
A criação de um ambiente de governança corporativa passa geralmente pelas 8 dimensões dos “Ps” que são: propriedade, princípios, propósitos, poder, processos, práticas, perenidade e pessoas. Neste post, abordaremos de maneira sintetizada essas 8 diretrizes da governança corporativa. Confira!
