“Perca dinheiro pela empresa, e serei compreensível; perca um pedacinho da reputação da empresa, e serei impiedoso.” A frase acima foi dita por Warren Buffett, um dos homens mais ricos do mundo, durante Assembleia Geral da Berkshire Hathaway, realizada em maio de 2011. Como diretor e fundador da companhia e atual presidente do Conselho de Administração, o homem que construiu sua fortuna “comprando príncipes pelo preço de sapos”, evidenciou seu desapontamento com a demissão de seu braço direito, o executivo-chefe David Sokol, envolvido em um caso de “insider trading”[1]. A trajetória de Buffett, forjada durante mais de cinco décadas, lhe deu a fama de alcunha de oráculo como investidor norte-americano. Suas apostas certeiras ao investir em companhias dos mais variados setores fizeram dele um dos homens mais admirados e ricos do planeta. Mestre do bom senso e detentor de fortes princípios, raras vezes tropeçou e, quando isso aconteceu, encontrou rapidamente uma forma de se reerguer. Com 80 anos de idade, dono de uma fortuna avaliada em 50 bilhões de dólares, afirmou que os códigos de ética da Berkshire Hathaway serão revistos, e se for o caso, modificados. Esta atitude veio em decorrência do imbróglio causado por David Sokol executivo-chefe da organização, demitido após ter embolsado US$3 milhões com a venda de ações de uma empresa do setor químico, que comprara dias antes de convencer Buffett a investir na companhia. “Inexplicável e Indesculpável”, afirmou o megainvestidor, após o estouro do escândalo. Este episódio evidencia, ao menos, duas graves falhas na condução dos negócios de
Governo atende pressões de Collor e Sarney para manutenção de sigilo eterno em documentos oficiais A pressão de dois ex-presidentes da República e de parte do Itamaraty levou o Palácio do Planalto a recuar em relação ao projeto de Lei de Acesso à Informação aprovado, ano passado, na Câmara dos Deputados com o aval do governo. O texto votado acabava com o sigilo eterno sobre documentos governamentais classificados como ultrassecretos, fixando um limite máximo de 50 anos. No Senado, onde o documento se encontra atualmente, o projeto sofreu restrições dos ex-presidentes e atuais senadores José Sarney e Fernando Collor. Para eles, a quebra de sigilo poderia colocar em risco temas considerados de “segurança nacional”. Anteontem, mais uma pérola saiu da boca de nosso Calígula brasileiro: “Eu acho que nós não podemos fazer Wikileaks da história do Brasil (…)”, disse Sarney. Não faz muito tempo, que o Boi-Bumbá do Senado tentou eliminar o impeachment do presidente Fernando Collor da galeria de imagens históricas da Casa. Após muitos protestos, Sarney voltou atrás e reinaugurou uma versão “mais branda” do registro, substituindo a imagem dos caras-pintadas, por um texto que faz referência ao fato histórico. Segundo Sarney não podemos fazer Wikileaks, mas podemos fazer anti-história!!! Veja abaixo, a avaliação dos padrões de Governança do Estado 2010, segundo a abordagem de Daniel Kofmann, para o Wold Bank Institute.
Longe de ser um sucesso de público, a última temporada das assembleias de acionistas evidenciaram mudanças positivas para o modelo brasileiro de Governança Corporativa A Assembleia Geral é o órgão soberano da sociedade. A soberania deste órgão só é limitada pelas normas da lei e por condições estabelecidas no estatuto da sociedade. É de sua competência privativa deliberar sobre matérias de alta relevância. Os poderes da Assembleia Geral alcançam todos os negócios da sociedade e suas resoluções estão voltadas para a defesa da companhia, para a sua continuidade e para o seu desenvolvimento. O encarte especial do jornal Valor Econômico: Valor Investe, de junho 2011, trouxe uma excelente matéria intitulada “Os bastidores da assembleia” que evidenciou a evolução deste momento nas empresas brasileiras: Passado recente: As empresas não facilitavam o acesso dos acionistas à empresa, o que incluía também às assembleias. Casos lendários: Data da Assembleia marcada em um feriado às 10h da manhã, e outra, reunião agendada para acontecer no décimo segundo andar com elevador desligado. (é mole!?) Atualmente: Companhias se esforçam para atrair investidores, com amplo espaço preparado e destinado aos acionistas, mas ainda prevalece quantidade significativa de cadeiras vazias. Notável presença de investidores estrangeiros, pessoas físicas ou por voto via procuração. Acionistas minoritários estrangeiros e institucionais locais mais presentes e ativos. Novas características percebidas em 2011: Divulgação de informações prévias mais abrangentes sobre a pauta dos encontros; Existência de empresas sem controlador definido; Presença maior de gestores ativistas no mercado brasileiro; Atendimento à Instrução 481 da CVM, enfatizando a questão
Artigo de Adriana de Andrade Solé* publicado pelo “A Agenda”, newsletter do PMR Advogados “Tarefa urgente: formar sucessores bem qualificados” e “Formar a próxima geração de gestores é a questão mais urgente da agenda dos dirigentes de empresas no Brasil”. Estas foram as chamadas para a matéria publicada no caderno especial Executivo, do Jornal Valor Econômico, em maio de 2011. Segundo a matéria, estas questões preocupam e desafiam boa parte dos dirigentes das empresas brasileiras, independente de qual seja a tipologia ou porte da instituição. No contexto de empresas familiares, esta questão é uma das mais difíceis e críticas de se enfrentar. Segundo Castilla, Varquéz e Diaz (2007), a sucessão é o período mais perigoso que a empresa familiar enfrenta. É o rito de transferência do poder e do capital, entre a atual geração dirigente e a que virá a dirigir, completa Leone (2005). A família apesar de desejar que seu empreendimento seja lucrativo e crie cada vez mais valor, também tem a clara percepção de que os conflitos familiares, a indiferença ou a falta de profissionalismo de seus membros pode prejudicar a capacidade de prosperidade da empresa, destruindo assim, o suporte financeiro para seus membros e corroendo o legado e a instituição que eles tanto se esforçaram para construir. Ao mesmo tempo, percebem o quanto o ambiente empresarial familiar gera tensão, ciúme e ressentimento, desencadeando, na maioria das vezes, um certo desinteresse de parte dos herdeiros no sucesso do empreendimento. O ajuste deste conflito passa pelo enfrentamento de duas questões-chave: A primeira
Artigo de Adriana de Andrade Solé* publicado pelo “A Agenda”, newsletter do PMR Advogados Se quisermos sintetizar o processo de governança corporativa, em qualquer tipo de empresa, podemos fazê-lo através do entendimento do que Rossetti & Andrade denominam sobre os 8 Ps da Governança: Propriedade, Princípios, Propósitos, Poder, Papéis, Práticas, Perpetuidade e Pessoas. Em empresas familiares a abordagem conceitual pode ser assim compreendida: Propriedade – Atributo fundamental diferenciador das sociedades que define as razões de ser e as diretrizes da governança. Estamos falando de sua estrutura: consorciada, pulverizada, concentrada, aberta ou fechada. A implantação de uma ambiência de governança corporativa em empresas familiares passa inicialmente pela garantia da coesão societária e do direcionamento dos negócios. Todo o desconforto com a estrutura societária e com o Acordo de Sócios precisa ser trabalhado e removido. Os grandes desafios para qualquer família nesta dimensão são a transição do comando e a sucessão. Princípios – Nas empresas familiares, os Princípios constituem um dos mais importantes legados dos fundadores. Valores herdados impressos ao longo do tempo nas formas do exercício do poder, na condução dos negócios e nos relacionamentos internos e externos. Aliam-se a esses, os princípios universais da boa governança: conformidade, transparência, equidade e prestação responsável de contas. Base ética do processo de governança. Propósitos – A continuidade do controle da empresa pelos grupos familiares e a união das famílias proprietárias em torno deste objetivo normalmente é a motivação maior. Nas empresas familiares, os propósitos vão além das estratégias definidas para os negócios e a gestão. Poder
Estarrecimento, impotência, apreensão, indignação são alguns dos sentimentos provocados em muitos pela tragédia japonesa. O termo “cisne negro” cunhado por Nassin Taleb, que caracteriza eventos inesperados, às vezes cíclicos e cataclísmicos, foi relembrado e, muito bem extrapolado por Monica Baumgarten, quando se referiu aos ”três cisnes negros” que atingiram simultaneamente o Japão: terremoto, tsunami e desastre nuclear, em sua análise econômica sobre os efeitos da crise japonesa sobre o Brasil. Uma correlação figurada muito aderente a situação atual japonesa. As cenas que a cada minuto temos recebido são chocantes e inacreditáveis. Cenas de filme de terror? Muito mais que isso. Estarrecedoras! Imobilizadoras. Tristes. É o imponderável se fazendo presente de uma forma tridimensional, presente, visível, de forma assustadora e irritantemente ritmada, mostrando toda a sua força, e pior, criando a expectativa de que a próxima cena pode ser um pouco mais dramática. Espetáculo da força ambiental nunca antes tão divulgado, gravado, acompanhado e analisado, que nos dá a impressão de estar testando a cada segundo o grau de resiliência do povo japonês. Enquanto o mundo todo, em especial o lado Ocidental, está analisando o impacto da queda do grande samurai sob o ponto de vista econômico, o povo japonês a sua maneira tem evidenciado de forma pungente a força de seus valores. Com hemorragia exposta em grande parte dos seus membros, a altivez japonesa tem chamado atenção, não para o drama, mas para a resiliência; não para o desespero e a desesperança, mas para a compaixão, paciência, ordem e acima de tudo para
A governança corporativa desenvolveu-se como reação aos oportunismos proporcionados pelo afastamento dos proprietários passivos. Entre acionistas e gestores, ao longo do tempo, passaram a ocorrer e a se aprofundar conflitos de interesse decorrentes da pulverização do capital e do divórcio propriedade-gestão. A teoria consagrada de governança corporativa denomina-os de conflitos de agência. Os conflitos dificilmente são eliminados por duas razões principais: Inexistência do contrato completo; e a Inexistência do agente perfeito. Além dos conflitos de agência entre acionistas e gestores, podem ocorrer também conflitos entre acionistas majoritários e minoritários. O gestor oportunista se revela pela dispersão da propriedade e pela separação entre a propriedade e gestão. O acionista oportunista se revela quando há a concentração da propriedade e a sobreposição entre propriedade e a gestão.
Há praticamente três anos, o tema da convergência contábil é assunto no mundo corporativo brasileiro. Somente agora, porém, o resultado final desse processo irá acontecer com a apresentação, até o final de março, dos balanços referentes ao ano de 2010. A adoção dos padrões internacionais de contabilidade, estabelecidos pelo IFRS (Internacional Financial Reports Standards), depois de traduzidos, normatizados e interpretados no Brasil, é obrigatória para as companhias brasileiras. A adoção de padrões contábeis rigorosos consiste em um dos mais importantes valores da boa governança corporativa. E foi a razão mais forte de constituição do Comitê Cadbury, criado em 1991 pelo Reino Unido, um dos mais relevantes marcos da moderna governança e uma das bases mais sólidas de definição de códigos nacionais de melhores práticas. Nos mercados de capitais mais avançados quanto à adesão à boa governança, os padrões exigidos para as demonstrações financeiras seguem as normas internacionais de contabilidade, conhecidas pela sigla GAAP (generally accepted accounting principles). Acompanhando a evolução conceitual na área de finanças, as normas exigidas são promulgadas pelo International Accounting Standards Committee (IASC). Na década de 90, o foco para garantir a proteção dos investidores foi o rigor com que as normas contábeis eram aplicadas pelas empresas, motivando a criação, pelo Center for International Financial Analysis & Research, de um índice de qualidade dos padrões seguidos pelos países. Sua construção se baseia na existência de demonstrativos e relatórios financeiros de 90 itens considerados importantes para os investidores avaliarem o desempenho das companhias. Com a adoção do International Financial Reporting Standard
A desatenção às normas e legislação de proteção ao patrimônio cultural tem levado ao estabelecimento de um conflito de interesses
A criação de um ambiente de governança corporativa passa geralmente pelas 8 dimensões dos “Ps” que são: propriedade, princípios, propósitos, poder, processos, práticas, perenidade e pessoas. Neste post, abordaremos de maneira sintetizada essas 8 diretrizes da governança corporativa. Confira!
