Artigo de Adriana de Andrade Solé* publicado pelo “A Agenda”, newsletter do PMR Advogados
“Tarefa urgente: formar sucessores bem qualificados” e “Formar a próxima geração de gestores é a questão mais urgente da agenda dos dirigentes de empresas no Brasil”. Estas foram as chamadas para a matéria publicada no caderno especial Executivo, do Jornal Valor Econômico, em maio de 2011. Segundo a matéria, estas questões preocupam e desafiam boa parte dos dirigentes das empresas brasileiras, independente de qual seja a tipologia ou porte da instituição.
No contexto de empresas familiares, esta questão é uma das mais difíceis e críticas de se enfrentar. Segundo Castilla, Varquéz e Diaz (2007), a sucessão é o período mais perigoso que a empresa familiar enfrenta. É o rito de transferência do poder e do capital, entre a atual geração dirigente e a que virá a dirigir, completa Leone (2005).
A família apesar de desejar que seu empreendimento seja lucrativo e crie cada vez mais valor, também tem a clara percepção de que os conflitos familiares, a indiferença ou a falta de profissionalismo de seus membros pode prejudicar a capacidade de prosperidade da empresa, destruindo assim, o suporte financeiro para seus membros e corroendo o legado e a instituição que eles tanto se esforçaram para construir. Ao mesmo tempo, percebem o quanto o ambiente empresarial familiar gera tensão, ciúme e ressentimento, desencadeando, na maioria das vezes, um certo desinteresse de parte dos herdeiros no sucesso do empreendimento.
O ajuste deste conflito passa pelo enfrentamento de duas questões-chave: A primeira seria a separação das instâncias empresa, família e patrimônio, sem a perda da visão do todo; e a segunda, o entendimento sobre a inevitabilidade das mudanças. O sistema está constantemente evoluindo essas três instâncias, independente ou não, da existência de conflitos. Neste ponto, podemos indagar a seguinte questão: no caso de situação crítica, qual seria o impacto da ausência inesperada do fundador nestas três instâncias?
É importante conceber também que a velocidade das mudanças na estrutura familiar não corresponde com a velocidade das transformações na estrutura da propriedade. Esta última, apesar de mudar com menor frequência, apresenta consequências mais drásticas, ou seja, a fase do proprietário controlador é diferente da etapa da sociedade entre irmãos, que é muito diferente da do consórcio entre primos.
A longevidade de empresas familiares depende, em boa parte, da construção de um ambiente de governança corporativa capaz de detectar, antecipar e mitigar os riscos inerentes a estes conflitos, além dos conflitos de outra ordem, tais quais: a falta de coesão entre os sócios, o não alinhamento em relação aos princípios, as discórdias e as lutas internas pelo poder. Construir uma ambiência saudável de governança passa pelo entendimento familiar, de que quanto mais cedo a família se preparar e definir as regras que pautarão a relação entre as gerações e a empresa, menos possibilidade de conflitos radicais e inegociáveis a empresa terá.
A estruturação de fóruns de poder e decisão – constituídos nas três instâncias (família, patrimônio e empresa), cada qual com suas regras de funcionamento – podem garantir a representação de todos, legitimando assim, as tomadas de decisões. A construção de instâncias como o Conselho da Família, Conselho Societário, Conselho de Herdeiros e Conselho de Administração facilita, organiza e educa o pensar estruturado da família em questões sensíveis como: A família no papel societário; Confianca e Coesão societária; Equilíbrio entre razão e emoção; Plano de transição e sucessão de longo prazo; e Inclusão e representatividade.
A continuidade da família através das gerações e a perenidade do patrimônio dependem da efetividade com que estes processos serão realizados ao longo do tempo. De preferência, de forma planejada e gradual, respeitando a individualidade de cada negócio e de cada família.
