Veja no quadro abaixo, a síntese do modelo latino-americano de governança corporativa. Comparação entre América Latina e Ásia Emergente (março de 2009) Modelo latino-americano: análise geral Progresso perceptível desde 2000, com muito ainda por fazer. Poucas empresas têm Conselho de Administração atuando de fato e de direito. As práticas de proteção a minoritários estão localizadas em alguns países, mas longe de atenderem às reais expectativas dos investidores. Crescimento do ativismo de investidores institucionais. Crescente evangelização do mercado. Sucesso Novo Mercado brasileiro – benchmarking regional. Códigos de boas práticas sugeridos e apadrinhados pelos órgãos reguladores. Leia também: Visão de cinco modelos de governança corporativa pelo mundo
Veja no quadro abaixo, a síntese do modelo latino-europeu de governança corporativa. Há três tipos de conselhos: Boas práticas: Board in turbulent times2009 – Heidrich & Stuggles Leia também: Visão de cinco modelos de governança corporativa pelo mundo
Veja no quadro abaixo, a síntese do modelo japonês de governança corporativa. Governança Corporativa atrasa o Japão por: não proporcionar a supervisão adequada da estratégia corporativa; proteger a gestão da disciplina do mercado; falhar em proporcionar os retornos necessários para proteger a rede de segurança social, o sistema de pensão do Japão. Questões-chave levantadas: Acionistas como proprietários – direitos dos acionistas precisam ser mais reconhecidos e protegidos; Utilização eficiente do capital – implementação de rigorosos controles financeiros e de negócios; Conselheiros externos independentes – necessidade da nomeação em curto prazo de pelo menos três independentes; Direito de preferência aos acionistas – deveriam ser introduzidos; Poison pills e take-overs defense: deveriam ser revogadas; Assembleias de acionistas e voto – deveriam ser transparentes, justas e divulgadas. Pontos nevrálgicos: Papel do Conselheiro independente versus Kansayaku auditores estatutários; Assembleia de Acionistas e votos – poder e autoridade dos acionistas na decisão de assuntos corporativos e passividade em relação aos seus direitos quanto a dividendos, políticas de Conselho e take-overs; Poison Pills crescente; Keiretsu – participação cruzada – ressurgimento; Diálogo – Companhia versus Investor. Leia também: Visão de cinco modelos de governança corporativa pelo mundo
Veja no quadro abaixo, a síntese do modelo alemão de governança corporativa. Leia também: Visão de cinco modelos de governança corporativa pelo mundo
Veja no quadro abaixo, a síntese do modelo anglo-saxão de governança corporativa. Foco: pré-crise financeira Pré-crise: rigidez e custo alto de implementação da Sox para as empresas abertas; perda de competitividade da bolsa de Nova York para a bolsa de Londres. Causas da crise: Risk Metrics Group 38% falta de transparência dos gestores; 29% política de remuneração dos executivos focando o curto prazo; 22% falta de visão estratégica do Conselho de Administração; ineficiência na gestão de risco. Foco: pós-crise financeira Focos de discussão atuais: S&P 500 Leia também: Visão de cinco modelos de governança corporativa pelo mundo
Veja no quadro abaixo, a síntese dos cinco modelos de governança corporativa pelo mundo. Modelo anglo-saxão Veja no quadro abaixo, a síntese do modelo anglo-saxão de governança corporativa. Foco: pré-crise financeira Pré-crise: rigidez e custo alto de implementação da Sox para as empresas abertas; perda de competitividade da bolsa de Nova York para a bolsa de Londres. Causas da crise: Risk Metrics Group 38% falta de transparência dos gestores; 29% política de remuneração dos executivos focando o curto prazo; 22% falta de visão estratégica do Conselho de Administração; ineficiência na gestão de risco. Foco: pós-crise financeira Focos de discussão atuais: S&P 500 Modelo alemão Veja no quadro abaixo, a síntese do modelo alemão de governança corporativa. Modelo japonês Veja no quadro abaixo, a síntese do modelo japonês de governança corporativa. Governança Corporativa atrasa o Japão por: não proporcionar a supervisão adequada da estratégia corporativa; proteger a gestão da disciplina do mercado; falhar em proporcionar os retornos necessários para proteger a rede de segurança social, o sistema de pensão do Japão. Questões-chave levantadas: Acionistas como proprietários – direitos dos acionistas precisam ser mais reconhecidos e protegidos; Utilização eficiente do capital – implementação de rigorosos controles financeiros e de negócios; Conselheiros externos independentes – necessidade da nomeação em curto prazo de pelo menos três independentes; Direito de preferência aos acionistas – deveriam ser introduzidos; Poison pills e take-overs defense: deveriam ser revogadas; Assembleias de acionistas e voto – deveriam ser transparentes, justas e divulgadas. Pontos nevrálgicos: Papel do Conselheiro independente versus Kansayaku auditores
A desatenção às normas e legislação de proteção ao patrimônio cultural tem levado ao estabelecimento de um conflito de interesses
A criação de um ambiente de governança corporativa passa geralmente pelas 8 dimensões dos “Ps” que são: propriedade, princípios, propósitos, poder, processos, práticas, perenidade e pessoas. Neste post, abordaremos de maneira sintetizada essas 8 diretrizes da governança corporativa. Confira!
Acusados de serem responsáveis por todos os males que afligiam o sistema financeiro após a crise econômica, os formandos pelo programa de MBA de Harvard decidiram promover em 2009, a ética empresarial por meio de um juramento que prevê um conjunto de princípios nos quais se comprometem a trabalhar. A iniciativa que começou com a adesão de 44% dos formandos, um número extremamente baixo se analisarmos a situação econômica naquela época, contou este ano com a participação de apenas 33% dos alunos, como revelou a reportagem de Della Bradshaw para o Financial Times. Apesar de Harvard ser ainda a única das grandes escolas de negócios dos Estados Unidos a promoverem tal compromisso, há sinais de que os juramentos estão ganhando força internacionalmente. No Reino Unido, por exemplo, 30% da turma da Strathclyde Bussiness School de Glasgow aderiu ao juramento. Segundo Michael Cooper, responsável por essa iniciativa em Strathclyde, onde 90% dos alunos são estrangeiros, a baixa popularidade dessa medida é difícil de ser explicada. “Algumas pessoas dizem: ‘Admiro o juramento, mas acho que não posso aderir. Não funcionaria em meu país’”. Angel Cabrera, presidente da Thunderbird School of Global Management, vê a medida como algo de real valor dentro da comunidade das escolas de negócios. “Ela muda a discussão. Nos pressiona a repensar o currículo dos cursos. Caso contrário, você pode passar por um programa de MBA inteiro sem ser informado de que a corrupção é algo inaceitável”.
A maré negra que atingiu desde o dia 20 de abril, a região do golfo do México e agora respinga sobre o CEO da petroleira britânica BP, antiga British Petroleum é um exemplo de como comunicação corporativa ainda é mal empregada em momentos de crise. O acidente na plataforma “Deepwater Horizon”, que explodiu a 80 km da costa dos Estados Unidos, provocando a pior catástrofe ambiental da história do país, matando 11 trabalhadores e prejudicando milhares de pessoas que perderam seus meios de vida depois do desastre, mostra como as empresas continuam a conviver com os autoenganos do “conosco nunca irá acontecer” ou então do “está tudo sob controle”. Pouco depois do vazamento, ainda no mês de abril, Hayward que é CEO da BP desde 2007, disse que o desastre teria um efeito ambiental limitado. No final de maio, com a catástrofe mais do que confirmada, Hayward afirmou que a situação estava sob controle. Já ontem, 17 de junho, Tony Hayward iniciou seu discurso no Congresso norte-americano pedindo desculpas. “Peço imensa desculpa pela explosão e pelo derrame. Ninguém sabe porque é que isto aconteceu, mas a BP vai fazer tudo o que está ao seu alcance para que um desastre destes não volte a se repetir”, afirmou. A lentidão no processo de gerenciamento de crise e a falta de transparência informacional com que a BP tem tratado o desastre só demonstram o despreparo de seus líderes empresariais diante de situações de crise. Estar preparada é estar constantemente se preparando e, principalmente, aprendendo com
